UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

¿Qué pasa después de tirar un recipiente reciclable de plástico en el contenedor de reciclaje?

Christopher Tang

 

Sabemos que tenemos que colocar los objetos reciclables en el contenedor de reciclaje para que puedan reciclarse en materiales nuevos. ¿Pero sabemos si estos objetos se reciclarán realmente? Para saber la verdad, un grupo de periodistas de The Guardian (un periódico líder del Reino Unido) hizo un seguimiento de las operaciones de la cadena de suministros de residuos plásticos de Estados Unidos y presentó un informe escalofriante en https://www.theguardian.com/us-news/2019/jun/17/recycled-plastic-america-global-crisis.

Según The Guardian, Estados Unidos genera 34.5 millones de toneladas de residuos plásticos al año. Debido a las regulaciones estrictas y los elevados costos del reciclaje, EE. UU. exporta aproximadamente 1.6 millones de toneladas de residuos plásticos a China y Hong Kong para recuperar plásticos de valor que vuelven a venderse al mundo occidental. Sin embargo, gran parte de los residuos plásticos no eran reciclables por estar contaminados con comida o suciedad; por lo tanto, esos residuos terminaban en los vertederos de China. Desde que China prohibió la importación de residuos plásticos (excepto los plásticos más limpios) a fines de 2017, Estados Unidos ha estado enviando sus residuos plásticos a otros países, entre ellos: Malasia, Tailandia, Indonesia, Filipinas, Vietnam, Camboya, Turquía, etc.

Fuente: The Guardian

Como en estos países la regulación no es muy estricta y el cumplimiento de la ley puede ser inconsistente, la industria de gestión de residuos podría no cumplir con las regulaciones de seguridad y salud ambientales. En consecuencia, como muestra el informe de The Guardian, los trabajadores pobres producen pallets reciclados en masa, en medio de gases tóxicos y hedores fétidos. La exposición prolongada a estos gases tóxicos puede causarles problemas de salud a largo plazo a estos trabajadores.

Fuente: The Guardian

El impacto de los residuos plásticos de Estados Unidos es grave, y el proceso actual de reciclaje de plástico es perjudicial. El gobierno de EE. UU., los líderes de empresas y los consumidores deben trabajar juntos para desarrollar una mejor solución. ¿Qué podemos hacer?

En primer lugar, el gobierno de EE. UU. debería establecer nuevas políticas encaminadas a reducir o eliminar el uso del plástico. El gobierno puede gravar impuestos más elevados al plástico virgen, y crear así incentivos para que los fabricantes usen materiales de embalaje alternativos. Además, los supermercados deberían prohibir las bolsas de plástico o aumentarles el precio. Los restaurantes deberían prohibir los pitillos plásticos para beber y reducir el uso de utensilios de dicho material. California lanzó varias iniciativas. En 2019, Berkeley exigió que todos los vasos, pitillos, cajas y cubiertos para llevar fueran de material «compostable», y en 2020 cobrará por esos artículos. En agosto de 2019, el aeropuerto internacional de San Francisco (San Francisco International Airport) prohibió las botellas desechables de plástico para agua. Al mismo tiempo, el gobernador de California firmó un proyecto de ley que permite a los clientes llevar a los restaurantes sus propios «recipientes para llevar», como una forma de reducir la demanda de recipientes de comida.

En segundo lugar, para garantizar que nuestros residuos plásticos sean reciclables, el gobierno necesita desarrollar programas educativos para enseñar a los consumidores sobre el procedimiento a seguir con las botellas y recipientes plásticos vacíos antes de tirarlos al contenedor de reciclaje. Y lo que es más importante, el gobierno debe informar a los consumidores sobre cómo los residuos plásticos han entrado en nuestra cadena de alimentos (especialmente los pescados y mariscos), y que todos somos responsables de reducir, reutilizar y reciclar los materiales de plástico. Al hacerlo, la ignorancia ya no podrá usarse como excusa.

Al fin y al cabo, el problema del plástico es un problema causado por el hombre. Nosotros somos el problema y somos la solución.

El valor ambiental y social de la agricultura vertical

Christopher Tang

 

Nos estamos enfrentando a una crisis sin precedentes en el suministro de alimentos. Naciones Unidas emitió un informe en agosto de 2019 donde se advierte que los recursos de tierra y agua del mundo están siendo explotados a “índices sin precedentes” por diversos motivos. En primer lugar, se proyecta que la población mundial crecerá de 7.5 mil millones en 2018 a más de 9 mil millones para 2050, gracias a un aumento en la calidad de los servicios médicos y de atención de la salud. A su vez, debido al crecimiento de la población, a la longevidad que resulta de una mejor atención médica y al incremento del consumo provocado por el desarrollo económico de los países en vías de desarrollo, se espera que la demanda de recursos de la Tierra siga creciendo y supere la capacidad de los recursos naturales. En segundo lugar, el desarrollo de infraestructura y viviendas para respaldar el crecimiento de la población ha hecho mermar la cantidad de tierras aptas para el cultivo. Según datos del Banco Mundial, la tierra cultivable por persona ha disminuido gradualmente con el tiempo (ver tabla abajo).

Tierra cultivable (hectáreas por persona) 1961 - 2016. (Fuente: Banco Mundial)

En tercer lugar, Naciones Unidas informó que más de la mitad de la población mundial vive en zonas urbanas. A medida que los jóvenes migran a las zonas urbanas, será muy difícil para los agricultores de mayor edad ocuparse de sus granjas. En cuarto lugar, el cambio climático pone en graves aprietos la capacidad de la humanidad para alimentarse. Las inundaciones, las sequías, las tormentas y otras condiciones climáticas extremas amenazan con alterar el suministro de alimentos del mundo, y la escasez de alimentos podría causar un aumento en la migración transfronteriza.

Apremiados por estos desafíos, estamos en una carrera contrarreloj para desarrollar una opción sustentable de suministros que nos permita alimentar a la población que crece y envejece, mientras los recursos de agua y tierra se agotan en medio del cambio climático.

 

Para superar estos retos en el suministro de alimentos, muchas firmas de capital de riesgo (Venture Capital) están invirtiendo en la “agricultura vertical” (ver tabla abajo). El nombre agricultura vertical hace referencia a la práctica de producir frutas y verduras de manera vertical, en capas apiladas, quizá en varios pisos dentro de un edificio, usando iluminación artificial (por ejemplo, luces LED) en vez de sol, y una gran variedad de tecnologías, entre ellas, sensores, sistemas de control climático, sistemas de riego por goteo y sistemas robóticos especiales.

AeroFarms es una firma líder en la agricultura vertical. Con sede en New Jersey, AeroFarms ha recaudado US$100 millones para cultivar una variedad de productos agrícolas (rúcula, berro y col rizada) usando su propia tecnología «aeropónica», un proceso para cultivar plantas en un entorno aéreo o húmedo, con 95% menos de agua, sin el empleo de tierra ni pesticidas. AreoFarms vende su producción a mercados como Whole Foods y ShopRite, bajo la marca Dream Greens.

Una granja de cultivo vertical. (Fuente: AreoFarms)

 

A medida que la agricultura vertical va ganando terreno, las granjas de cultivo vertical podrían suponer un peligro para la seguridad de los trabajadores, ya que tienen que subirse en un “elevador de tijera” que les permita llegar a las plantas para inspeccionarlas y cosecharlas. Una firma con sede en Cincinnati llamada 80 Acres Farms ha implementado un sistema robótico que puede llegar a mayor altura y usar tecnología de visión para identificar la madurez y posibles enfermedades en las plantas. Al reducir el contacto humano con las plantas, los cultivos tienen menos riesgo de contaminarse con bacterias, como Listeria, Salmonella o E. coli. Además, al no usar pesticidas, la agricultura vertical puede producir cultivos de mayor calidad que son más seguros para el consumidor. Debido a la preocupación sobre la seguridad alimentaria en China, el campus de Foxconn en Wuhan seleccionó a Skywell, una compañía de EE. UU. líder en tecnología del agua, para desarrollar una granja de cultivo vertical en interiores, a fin de cultivar verduras y frutas de alta calidad y así mejorar el nivel nutricional de los alimentos proporcionados a sus empleados en las cafeterías del campus de Foxconn.

Como la agricultura vertical es relativamente nueva, el costo de la inversión es bastante elevado y no está claro si este negocio agrícola es financieramente viable. Si funciona, podemos cultivar más verduras usando un área más pequeña (al usar el espacio vertical), menos agua (al usar un entorno húmedo en interiores), más rendimiento (al usar iluminación artificial), etc. Además, si estas granjas de cultivos verticales se desarrollan en zonas urbanas, podemos adquirir productos más frescos y reducir la huella de carbono, ya que no se necesitará más la compleja logístic

¿Puede la tecnología "blockchain" prevenir el fraude de los alimentos orgánicos?

Bel Yousefi, Sai Prem Achuthan y Christopher Tang

 

UCLA Anderson School

 

En 2017, el Washington Post reportó que millones de libras de soja y maíz con certificación “USDA Organic” importadas a través de Turquía parecían haber sido fraudulentas.[1] Esto es algo común en los Estados Unidos: una parte significativa de los alimentos “orgánicos” importados resultan falsos.  ¿Por qué ocurre esto?  ¿Cómo ocurre esto?   ¿Qué puede hacerse al respecto?

 

Las causas subyacentes del fraude de los alimentos orgánicos

 

Existe la creencia y algunas investigaciones evidencian que los alimentos orgánicos pueden contener un mayor valor nutricional (más vitaminas y antioxidantes) que los alimentos convencionales ya que, en la ausencia de pesticidas y fertilizantes químicos, las plantas orgánicas mejoran su producción natural de los fitoquímicos (vitaminas y antioxidantes) para defenderse mejor de los mosquitos y la maleza. Por este motivo, los alimentos orgánicos pueden venderse con un precio premium entre 25 y 60% superior a los alimentos convencionales. Para el 2017, el mercado de alimentos orgánicos en Estados Unidos estaba valorado en más de 43 millardos de dólares estadounidenses, y se espera que para el 2025 alcance los 70 mil millones de dólares. 

 

A pesar de que la demanda de alimentos orgánicos en los Estados Unidos ha experimentado un crecimiento de dos dígitos, resulta sorprendente darse cuenta que los campos de cultivo orgánicos siguen por debajo del 1% de toda la tierra de cultivo de los Estados Unidos. La razón subyacente es el estricto proceso de certificación necesario para cultivar alimentos orgánicos, cuya aprobación puede demorar hasta tres años para los agricultores del país.  Debido a que la oferta no puede satisfacer la demanda de alimentos orgánicos, los minoristas, las compañías de alimento para ganado y los fabricantes de alimentos empacados están importando alimentos desde India, Ucrania, Turquía y Rumania.  Con el aumento exponencial de alimentos importados etiquetados como “orgánicos”, la agencia certificadora de los Estados Unidos (el Programa Orgánico Nacional (NOP) del Servicio de Comercialización Agrícola (AMS)) que supervisa todos los productos agrícolas orgánicos con certificación del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) es incapaz de realizar las inspecciones minuciosas que debería hacer.^[2] A menudo, el complicado proceso de inspección involucra a intermediarios, tales como agentes de aduana y exportadores centrales.  Debido a que las inspecciones no son tan minuciosas como deberían y gracias a que los alimentos orgánicos importados pueden venderse a precios más altos, se tiene el entorno perfecto para que exportadores o importadores cometan fraude con los alimentos orgánicos.  

 

Prevención de fraude de importación de alimentos orgánicos a través del blockchain

 

Debido a que existe un fuerte incentivo para que exportadores y/o importadores cometan fraude con alimentos orgánicos, existe la necesidad de prevenir la presencia de registros falsificados en el proceso de la cadena de suministros asociado con la importación de alimentos orgánicos hacia los Estados Unidos.  Como se muestra en la figura a continuación, el proceso de la cadena de suministros para la importación de granos de café orgánicos involucra a numerosas entidades dentro de la cadena de suministros, cada una de las cuales tiene el potencial para violar ciertos requisitos de certificación orgánica impuestos por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA).

 

 

Para prevenir que se registre información falsificada en la cadena de suministros, la tecnología blockchain parece ser una solución prometedora.   La tecnología blockchain (o "cadena de bloques") es información digital (el “bloque”) que se almacena utilizando una base de datos pública (la “cadena”). Cada bloque contiene un hash criptográfico perteneciente al bloque previo, una marca de tiempo y datos de la transacción. Por diseño, una cadena de bloques es inmutable (resistente a la modificación de los datos), descentralizada (utiliza el consenso de la red) y transparente (cada dirección pública está abierta a ser visualizada); es decir, es un libro de contabilidad abierto y distribuido que puede registrar eficientemente transacciones entre dos partes de forma verificable y permanente.^[3]

 

La cadena de bloques puede ayudar a rastrear y autenticar digitalmente productos alimenticios de un amplio ecosistema de proveedores, desde su producción hasta alcanzar los anaqueles donde se exhiben para llegar finalmente a los consumidores. Sus beneficios potenciales para la industria de los alimentos son: 1) aumenta la transparencia, 2) establece y hace cumplir normas y mejora la seguridad al resolver el problema de la identificación de la fuente, 3) elimina a los intermediarios y aumenta la eficiencia de la cadena de suministros en su totalidad y 4) abre nuevos mercados para productores que de otra forma no tendrían acceso a los mismos.^[4] La implementación de esta tecnología ofrece beneficios a todas las partes interesadas. Para los agricultores, la cadena de suministros puede abrir nuevos mercados para sus productos al, en esencia, encoger la cadena de suministros hasta el usuario final. Para los distribuidores, ayuda a ampliar el aprovisionamiento internacional y evitar los riesgos relacionados con cambios en la oferta o la demanda. Para los procesadores, ayuda a aumentar el control de calidad al permitir a los agricultores y procesadores compartir información. Por último, para los consumidores, puede ayudar a disminuir los precios e incrementar la lealtad respecto a las marcas.^[5]

 

Actualmente, IBM lidera el movimiento en cuanto a la innovación en la cadena de bloques en la industria de los alimentos y ha anunciado un consorcio con 10 proveedores importantes para ayudar a mejorar la seguridad alimentaria y la transparencia en cuanto a los ingredientes a través del IBM Food Trust.  Algunos ejemplos de esta tecnología en acción pueden apreciarse en el proyecto Mango Tracking DE Walmart, el cual usó la tecnología de cadena de bloques (de IBM) para reducir el tiempo que tomaba hacer seguimiento a un mango desde más de 6 días hasta 2.2 segundos.^[6] Otro ejemplo notable de un proveedor importante que hace pruebas piloto gracias a su sociedad con IBM Food Trust es Albertsons, quienes ahora usan la tecnología para hacer seguimiento a alimentos de alto riesgo, tales como la lechuga "romaine", para ayudar a reducir el tiempo que toma identificar la fuente de brotes potenciales de la bacteria e-coli.^[7]

 

Los desafíos de adoptar la tecnología de cadena de bloques

 

Mientras IBM lidera su esfuerzo, la implementación generalizada de la tecnología de cadena de bloques en todos los socios de la cadena de suministros es un desafío debido a: 1) el potencial de imprecisiones en los datos provistos por usuarios menos sofisticados (p. ej., agricultores rurales de bajos recursos); 2) los altos costos de la electricidad y el almacenamiento; 3) el potencial desconocido para la escalabilidad; 4) la integración y adopción sincronizada de la cadena de bloques con otras tecnologías como RFID (identificación por radio frecuencia) e IOT (Internet de las cosas) y, más importante aún, 5) la cuestión de a quién corresponde la responsabilidad de iniciar el proyecto, es decir, ¿quién es responsable de asumir el costo de implementar la tecnología y educar a las partes interesadas respecto a su uso y beneficios? Las sociedades mixtas (privadas-públicas) podrían ser una respuesta.

 

Las sociedades mixtas (privadas-públicas) pueden ayudar a estandarizar la tecnología y aumentar la tasa de adopción. Debido a que la industria de los alimentos es altamente subsidiada en muchas naciones, tiene sentido que los gobiernos asuman el costo de desarrollar e implementar la tecnología, así como de educar a las partes interesadas. Se puede probar la factibilidad del sistema a través de sociedades con un número limitado de productores y distribuidores importantes, de forma similar a los proyectos piloto antes mencionados. Además, como solo una agencia gubernamental, el Servicio de Comercialización Agrícola (AMS), supervisa todos los productos agrícolas orgánicos con certificación del USDA producidos en los EE. UU. y en el mundo, la misma debería desempeñar un rol importante en la estandarización de la tecnología. El Servicio de Comercialización Agrícola (AMS) puede ayudar también a aumentar las tasas de adopción ya que tiene relaciones bien establecidas con diversas partes interesadas.

 

La tecnología de cadena de bloques parece ser una solución prometedora para combatir el fraude de los alimentos orgánicos.  Si funciona, las marcas pueden ganar más al vender más alimentos orgánicos genuinos en el mercado. Al mismo tiempo, los consumidores absorben más vitaminas y antioxidantes al ingerir alimentos orgánicos y logran una dieta más sana. 

 

 

 

[1] https://www.washingtonpost.com/news/wonk/wp/2017/06/12/millions-of-pounds-of-apparently-fake-organic-grains-convince-the-food-industry-there-may-be-a-problem/?noredirect=on&utm_term=.e62639a8767f

^[2] Actualización Regulatoria sobre Alimentos Orgánicos 2017 de la Asociación de Comercio de Alimentos Orgánicos

^[3] https://www.investopedia.com/terms/b/blockchain.asp

^[4] https://www.startus-insights.com/innovators-guide/8-blockchain-startups-disrupting-the-agricultural

^[5] https://www.forbes.com/sites/themixingbowl/2017/10/23/the-blockchain-of-food

^[6] https://newfoodeconomy.org/blockchain-food-traceability-walmart-ibm/

^[7] https://www.forbes.com/sites/rachelwolfson/2019/04/11/albertsons-joins-ibm-food-trust-blockchain

sweetgreen: Cadenas de suministro sustentables en restaurantes “farm-to-table” (del productor directo a la mesa)

Luiza Niemeyer, Claudia Sánchez y Felipe Caro

sweetgreen es un restaurante que abrió sus puertas en 2007 en Washington, D.C., con el objetivo de incorporar alternativas saludables a la industria de la comida rápida. En la actualidad tienen 89 sucursales en todo el país y ofrecen un menú rotativo de ensaladas y platos de granos con productos de temporada. ¿Cuál es el secreto de su éxito? Garantizar la frescura y la calidad a través de una amplia red de proveedores locales. sweetgreen es parte del movimiento conocido como “farm-to-table” (y más recientemente “seed-to-table”), que promueve el uso de ingredientes de producción local y alta calidad para la preparación de las comidas. Esta es la esencia central del movimiento: “Estamos convencidos de que las elecciones que hacemos acerca de lo que comemos, de dónde proviene y cómo se prepara tiene un impacto directo y muy poderoso sobre la salud de las personas, las comunidades y el medioambiente”. Para respaldarlo, tienen una red de más de 500 proveedores pequeños y medianos, muchos de los cuales prestan servicio a regiones en particular donde se encuentran las 89 sucursales. Esto significa que en cualquier día dado, cada una de sus tiendas trabaja con productos que provienen de más de 200 proveedores. Todo se entrega y registra con una frecuencia diaria para garantizar la frescura y calidad de los productos.

 

El movimiento “farm-to-table” tiene una incidencia muy específica en la cadena de suministro de sweetgreen. En términos operativos, sweetgreen adopta una serie de prácticas efectivas en la gestión de su cadena de suministro que son claves para garantizar el funcionamiento de sus operaciones diarias y, al mismo tiempo, asegurarse de que la compañía no se desvíe de sus valores sociales. Entre ellas se incluyen: doble fuente de aprovisionamiento, control de los distribuidores, compartir información y elaborar pronósticos.

 

Desde la perspectiva de los proveedores, el equipo directivo de sweetgreen identifica granjas locales y orgánicas con las que le gustaría trabajar antes de decidir dónde abrir una sucursal nueva. Comienzan por forjar una sociedad desde el inicio que contribuya a obtener efectos top-down (de arriba a abajo) positivos al otorgar a los granjeros locales la posibilidad de negocios que les permita expandirse y mejorar sus propias prácticas comerciales. Para mitigar posibles disrupciones que suelen ser inevitables en la industria agrícola, sweetgreen adopta el modelo de doble fuente de aprovisionamiento, de manera que las granjas más grandes de California cubran la demanda de productos cuando esta no se puede cubrir a nivel local. Este enfoque ayuda a equilibrar la misión de la compañía con la satisfacción de los clientes y aporta flexibilidad operativa. También se forjan relaciones sólidas y gestión con los distribuidores, cuyo rol no se reduce simplemente a la entrega de los productos de los proveedores, sino que además asisten a sweetgreen a ofrecer transparencia a sus clientes a través de sus exhibiciones de menús en las tiendas. Todas las noches, los distribuidores deben ingresar al portal exclusivo para proveedores de sweetgreen y verificar qué tiendas están listas para recibir productos de un proveedor por sobre otro. Luego esta información se actualiza en una pizarra física en cada sucursal de sweetgreen para que los clientes puedan saber de qué granjas provienen los ingredientes que componen sus comidas.

 

            Como el menú de sweetgreen se elabora con productos de temporada y depende en gran medida de la disponibilidad, los pronósticos de demanda son algo complejos pero sumamente importantes. Para sortear los retos que supone trabajar con productos de temporada, los planificadores basan sus estimaciones en un ítem del menú que seleccionan como parámetro para calcular la demanda histórica, sabiendo que la mayor parte de su oferta sigue tendencias similares. Estos pronósticos se actualizan a diario para monitorear tendencias específicas y ajustar los pedidos a los proveedores si es necesario. Toda la información, desde los pronósticos originales hasta las actualizaciones diarias, se comparte con los proveedores para garantizar que todos tengan acceso a esa información tan necesaria. Sin embargo, una dificultad que enfrentan es que los pronósticos no se reciben en tiempo real, particularmente porque los pequeños productores no tienen acceso a la tecnología y el software necesarios para compartir datos en tiempo real.

 

            Las dificultades en torno a la frescura de los productos y los pronósticos también suponen retos a la hora de gestionar las expectativas de los clientes, ya que las experiencias de algunos clientes pueden resultar diferentes en función de la sucursal y la época del año. Si bien esto es una preocupación permanente, también es el precio que conlleva el modelo de sweetgreen, que los clientes que buscan frescura pueden comprender. Otra cuestión a tener en cuenta que podría suponer alguna dificultad es el uso de empaques ecológicos, especialmente con sweetgreen transformándose en una marca de estilo de vida. Repensar el uso de utensilios desechables, pajillas plásticas y su huella de carbono debe ser parte de la agenda de sweetgreen a medida que sigue expandiéndose.

 

            Entre las posibles alternativas para abordar estas cuestiones se incluye: profundizar las relaciones con los proveedores creando o facilitando programas de financiamiento para ayudar a las empresas familiares a invertir en tecnología informática. Contar con mejores sistemas de gestión de datos no solo ayudaría a sweetgreen y a los granjeros a superar la cuestión de los pronósticos, sino que además serían una herramienta importante para los propios granjeros, ya que les permitiría crecer y con el tiempo convertirse en socios exclusivos de sweetgreen, lo que podría ayudar a reducir posibles disrupciones. A medida que sweetgreen va desarrollando su reputación como una marca de estilo de vida, le resultaría beneficio replicar ciertas prácticas vistas en su suministro de ingredientes, en su cadena de suministro de materiales y empaques. Forjar relaciones sólidas con los socios que suministran los productos de empaque en las sucursales les permitirá convertirse en thought partners y les aportará la posibilidad de innovar en este espacio y seguir siendo líderes en términos de cadenas de suministro sustentables.

El valor (potencial) del rotulado en la cadena de suministro de baterías de litio

Kevin Popper, Julia Navarro, Amelia Lanfrankie y Felipe Caro

 

La demanda de vehículos eléctricos ha aumentado dramáticamente, a la par de la preocupación de los consumidores en cuanto a las emisiones de gases de efecto invernadero. En línea con esto, también ha aumentado la demanda de baterías de litio (Li-ion), y se espera que esta demanda siga creciendo: se cree que el índice de crecimiento compuesto anual del mercado de baterías de litio es del 14%, y que para 2025 el sector de transporte dará cuenta del 60% de ese mercado.^[1] Se espera que la demanda de materias primas como cobalto y cobre para la fabricación de baterías de litio para vehículos eléctricos aumente 10 veces para 2026.^[2]

Fuente de la imagen: “Electric Vehicle Outlook 2018 | Bloomberg New Energy Finance.” Bloomberg NEF, 2018, about.bnef.com/electric-vehicle-outlook/#toc-download

 

La demanda en aumento de estas materias primas se está convirtiendo en un problema costoso, ya que algunos materiales son relativamente escasos. El cobalto, un componente fundamental en las baterías de litio, triplicó sus precios desde 2016.^[3] La búsqueda de más materia prima llevó a los proveedores a obtenerlos de manera irresponsable, en mercados emergentes inestables. Por ejemplo, el 60% del cobalto proviene de la República Democrática del Congo, que explota como mano de obra a decenas de miles de niños de tan solo cuatro años de edad en sus minas.^[4]

 

Estos costos explícitos para la sociedad se pueden mitigar a través de prácticas de reciclaje responsable de las baterías de litio. Los índices de reciclado actuales en los Estados Unidos son notablemente bajos: se recicla solo el 5% de las baterías y solo se puede recuperar el 35% de los materiales de estas baterías para volver a utilizar.^[5] Las dos prácticas actuales más comunes de reciclaje, la pirometalurgia y la hidrometalurgia, son relativamente ineficientes y contribuyen al bajo nivel de recuperación de los materiales. El reciclado mediante pirometalurgia implica la incineración de baterías total o parcialmente procesadas y solo se recuperan algunos metales como cobalto, níquel, cobre y hierro para su reutilización.^[6] El reciclado mediante hidrometalurgia permite además recuperar litio, manganeso y aluminio, pero tienen un valor más bajo.^[7] El proceso además produce una cantidad importante de agua de desecho.

 

Proceso de pirometalurgia e hidrometalurgia Umicore Val’Eas

Fuente de la imagen: ResearchGate. Umicore Battery Recycling Process, www.researchgate.net/figure/Simplified-flow-sheet-of-the-Umicore-Battery-Recycling-Process-With-permission-of_fig5_283523469

 

 

Una solución propuesta es invertir en un proceso llamado separación física directa. La separación física directa es diferente, porque permite recuperar directamente y en su estado original dentro de la batería los óxidos de metal en los cátodos y los materiales de grafito procesado en los ánodos. Esto propicia la posibilidad de reutilización directa con un procesamiento adicional mínimo. Actualmente está en fase de laboratorio/demostración, pero tiene el potencial de ofrecer posibilidades económicas atractivas en escala, ya que el proceso tiene costos variables bajos. Requiere cantidades limitadas de combustible y otros materiales de procesamiento (como ácidos de deslave). Sin embargo, la separación física directa exige que todas las baterías sean del mismo tipo.

 

 

Proceso de reciclaje mediante separación física directa

Fuente de la imagen: ResearchGate. Toxco Recycling Process, www.researchgate.net/figure/Toxco-recycling-process_fig2_265158823

 

 

Para posibilitar la separación física directa, habría que implementarse varios cambios de infraestructura de reciclado. Uno importante consistiría en rotular las baterías con el detalle de sus componentes, para facilitar la clasificación por tipo de batería.^[8] En la actualidad, prácticamente no es posible distinguir las baterías de litio y la mezcla de sus diferentes componentes puede inutilizar los materiales. Por consiguiente, este rotulado debería ir acompañado de prácticas de clasificación para dirigir los diferentes tipos de baterías al proceso de separación física que corresponda. Estos cambios permitirían reciclar para usar en baterías nuevas los materiales que no se hubieran podido recuperar mediante procesos de pirometalurgia e hidrometalurgia (como el aluminio).

 

Obtuvimos datos de diversas fuentes para estimar el valor que podría generarse mediante la separación física directa (ver abajo). Nuestra estimación comparó el valor de los materiales que podrían recuperarse a través del proceso de reciclado dominante, el proceso pirometalúrgico Umicore Val’Eas, con respecto al proceso de reciclado físico directo. No elaboramos un modelo de costos para estos procesos competitivos, debido a la gran cantidad de información incierta. En este sentido, nuestra estimación de ahorros en costos se centra exclusivamente en las diferencias en los valores de los materiales recuperados para el período 2026-2040. Estimamos que el ahorro acumulativo en costos a partir del uso de reciclado físico directo (que sería posible si se implementara un sistema de rotulado de baterías) sería de $212 mil millones de 2026 a 2040, con $43 mil millones de ahorros solo en 2040. Por consiguiente, hay un enorme valor que se puede extraer de la cadena de suministro de baterías.

 

 

Datos y suposiciones utilizados para el cálculo del ahorro:

 

1. Consumo/disponibilidad de baterías: estimaciones basadas en el consumo global de baterías proyectado por BNEF hasta 2030.
2. Vida útil de la batería: se asume que es de 8 años de funcionamiento antes de ingresar al sistema de reciclaje
3. Estimaciones de composición de materiales: estimaciones basadas en la participación de mercado de 2025 de la composición química de cada batería, según pronósticos de McKinsey
4. Índices de recuperación de materiales: estimaciones basadas en investigaciones de Linda Gaines y del modelo ReCell disponible al público, ambos de Argonne National Labs
5. Valor material: estimaciones basadas en los modelos de ReCell de 2018 y los precios según LME

 

 

^[1] “Lithium-ion batteries: Market development and the impact on raw materials,” Roskill, 2017, https://roskill.com/news/lithium-ion-batteries-market-development-impact-raw-materials/

^[2] “Electric Vehicle Outlook 2018 | Bloomberg New Energy Finance.” Bloomberg NEF, 2018, about.bnef.com/electric-vehicle-outlook/#toc-download

^[3] “LME COBALT, Historical Prices Graph,” The London Metal Exchange, Jan. 26, 2018, https://tinyurl.com/yco5v627

^[4] “The Toll of the Cobalt Mining Industry on Health and the Environment.” CBS News, CBS Interactive, 6 de marzo de 2018, www.cbsnews.com/news/the-toll-of-the-cobalt-mining-industry-congo/

^[5] “IN DEPTH: Lithium Battery Recycling - The Clean Energy Clean Up.” « Landfill « Waste Management World, 27 de abril de 2018, waste-management-world.com/a/in-depth-lithium-battery-recycling-the-clean-energy-clean-up

^[6] “Lithium Ion Battery Recycling: Using Lifecycle Analysis to Avoid Roadblocks,” Argonne National Laboratory. naatbatt.org/wp-content/uploads/2016/12/Gaines_Quantifying-the-Contribution-of-Advanced-Battery-Recycling.pdf

^[7]  “Lithium Ion Battery Recycling: Using Lifecycle Analysis to Avoid Roadblocks,” Argonne National Laboratory. naatbatt.org/wp-content/uploads/2016/12/Gaines_Quantifying-the-Contribution-of-Advanced-Battery-Recycling.pdf

^[8] “The future of automotive lithium-ion battery recycling: Charting a sustainable course,” Sustainable Materials and Technologies. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2214993714000037

¿Se convertirán los restaurantes tradicionales en taxis tradicionales en la economía por encargo o gig economy?

Por Christopher Tang

Los restaurantes locales están batallando para hacer que los clientes consuman.  Para captar a los empleados de oficina y consumidores que están demasiado ocupados para salir a comer u ordenar comida para llevar, muchos restaurantes se asocian con los nuevos negocios de entrega de comida como Grubhub (EE. UU.), Deliverloo (Reino Unido) y Ele.me (China).  Estos nuevos servicios pueden conectar a los restaurantes locales con los comensales publicando los menús de los restaurantes por Internet para que los clientes hagan sus pedidos que serán recogidos y entregados por los contratistas independientes. En 2018, McDonald's se asoció con Uber Eats, mientras que Dunkin' usa DoorDash.  Estas nuevas empresas ganan dinero al cobrar a los restaurantes una comisión de acuerdo con el valor de los pedidos hechos a través de sus plataformas.  ¡Sin poseer activos físicos y sin emplear trabajadores de reparto, estas plataformas pueden difundirse y ampliarse en diferentes ciudades de todo el mundo al igual que Uber!   No es de extrañar que Yum Brands (empresa matriz de Pizza Hut, KFC y Taco Bell) adquiriera una participación de propiedad en GrubHub. 

El modelo de negocio funciona bien para GrubHub, DoorDash, Uber Eats, Deliveroo, Ele.me, etc., pero no está claro si este negocio es beneficioso para los restaurantes asociados.  Expongo la razón.  Primero, los restaurantes de alto nivel exigen altos márgenes de ganancia al estar ofreciendo una experiencia gastronómica inigualable en el lugar.  Su imagen de marca (o propuesta de valor) se verá afectada negativamente si atienden a clientes por Internet que valoran la comodidad por encima de la experiencia.  En segundo lugar, para aquellos restaurantes que sirven al mercado masivo, ellos compiten en precio y operan con márgenes muy estrechos. Sus márgenes se estrecharán aún más cuando estas plataformas le cobren una comisión que es del 15% al 30% por cada pedido.  En tercer lugar, dichas plataformas pueden incluso canibalizar las ventas con márgenes más elevados. 

Estas plataformas son buenas para los consumidores, pero pueden ser una pesadilla para los restaurantes tradicionales por las siguientes razones.  Una vez que los clientes se acostumbran a quedarse en casa y dejan de salir a comer, muchos restaurantes obtendrán un margen mucho menor, pero aún así deberán pagar un alto costo de bienes raíces.  En ese caso, estos restaurantes pueden terminar compitiendo con las cocinas en la nube (cloud kitchen) que les permiten a los empresarios cocinar comidas en instalaciones compartidas exclusivamente para pedidos por Internet sin incurrir en el costo de un establecimiento comercial propio.  En 2018, Deliveroo lanzó sus lotes de cocina en la nube para que los empresarios los alquilaran en Londres y París. 

Si estas cocinas en la nube se vuelven exitosas, es posible que estas plataformas de pedido y entrega de comidas por Internet ya no tengan que asociarse con restaurantes locales en el futuro.  Es probable que algunos restaurantes locales vayan quedando atrás y desaparezcan, mientras que otros terminen operando en la nube. 

¿Puede Elon Musk aprender de Lucille Ball?

Por Christopher Tang

La producción de Tesla del Modelo 3 tropieza con un obstáculo.  Soy un fan de Elon Musk, el visionario que creó Tesla y SpaceX. Pero al mismo tiempo, me preocupa su falta de comprensión de la gestión de operaciones.   Como ejemplo al respecto, consideremos un artículo publicado en el Wall Street Journal.[1]    Musk preguntó por qué se había detenido la línea de montaje de Tesla. Uno de los gerentes superiores de ingeniería explicó que se debía a una medida de seguridad.  Musk despidió a este gerente, pero Tesla afirmó que este gerente había sido despedido por otras razones. 

Independientemente de las causas para despedir a este gerente, su explicación a Musk me recordó el episodio clásico de 1952 de "I Love Lucy" en el que Lucy era el "cuello de botella" que no podía seguir el ritmo, retener y envolver los caramelos de chocolate que corrían por la cinta transportadora.  Cuando dirigen una fábrica, muchos jefes a menudo quieren ver que las cosas se muevan y que los operarios trabajen en todo momento porque tienden a creer que las máquinas y los trabajadores inactivos son un despilfarro.   El jefe siempre tiene la razón, ¿no?

En realidad, hay dos buenas razones para no mantener a las máquinas y a los trabajadores ocupados en todo momento.  Primeramente, en nuestro curso básico de Gestión de Operaciones (OM) de la Maestría de Administración de Empresas, analizamos la novela clásica "The Goal"[2] para ilustrar que la mayoría de las líneas de montaje están “desequilibradas", por lo que algunos pasos del proceso son más lentos que otros.  Cuando una línea de montaje está desequilibrada, el ritmo de salida de la línea viene determinado por el ritmo de procesamiento del cuello de botella (generalmente la etapa más lenta en el proceso de montaje).  Por lo tanto, lo óptimo es que cada paso funcione de acuerdo con el ritmo de procesamiento del cuello de botella.  Al hacerlo así, es natural ver que algunas etapas sin cuellos de botella estarán inactivas en algunas ocasiones.  Si el jefe insiste en mantener todas las etapas ocupadas en todo momento, ¡entonces muchos inventarios de trabajos en proceso se acumularán frente a Lucy!

En segundo lugar, en nuestro curso de Gestión de Operaciones, analizamos el clásico Sistema de producción de Toyota en el que es una buena práctica "detener la línea" siempre que haya un problema (retraso de procesamiento, problema de calidad, piezas irregulares, etc.).  Al hacerlo así, el "problema" quedará al descubierto y la organización puede explorar y encontrar formas de abordar las causas subyacentes para resolverlo de inmediato.   El sistema de producción de Toyota es un proceso comprobado, y en realidad se implementó en la planta de Toyota-GM NUMMI antes de lo que se conoce hoy como la fábrica de Telsa en Fremont, California.  ¡Quizás ciertas lecciones de Gestión de Operaciones pueden ayudar a la producción de Tesla a retomar el rumbo!   

 

[1] Higgens, T., Mickle, T. y Winkler, R. “Musk vs. Musk,” Wall Street Journal, Septiembre 1, 2018.

[2] Goldratt, E. y Cox, J. The Goal. North River Press, 1984.

Eden: una nueva tecnología para reducir el desperdicio de alimentos en la cadena de suministros de Walmart

Ally Kleinman, Keely Schneider, Shane Strumwasser, Felipe Caro

Walmart es reconocido como el líder global en el comercio minorista de grandes almacenes. Walmart tiene ingresos anuales de $500 mil millones y opera con 2.3 millones de empleados en 28 países por todo el mundo [1]. Todos conocemos a la súper tienda gigante por su estrategia de bajo costo y sus “precios bajos todos los días”.

Lo que la gente no sabe es con cuánta eficiencia necesita operar la cadena de suministros de Walmart para sostener su estrategia de costos. Para una red tan grande como Walmart, su distribución tiene que optimizarse para lidiar con grandes cantidades de productos y SKUs que fluyen hacia o desde proveedores para desembocar eventualmente en las tiendas minoristas. En los Estados Unidos, Walmart opera con un modelo de distribución del tipo "hub-and-spoke" para sus comestibles, que representan el 22% del mercado estadounidense en ese sector [2]. Para tal efecto dispone de 44 centros de distribución que ocupan más de 35 millones de pies cuadrados (3.25 millones de metros cuadrados) [3]. Como promedio, los productos comestibles viajan 134 millas (unos 216 kilómetros) desde un centro de distribución dado al punto de venta minorista. Una red tan grande y compleja es difícil de gestionar de principio a fin y el desperdicio de alimentos se convierte en un problema sustancial.

Cada día, la red global de Walmart genera 3.5 millones de toneladas de desperdicios de alimentos, que equivale a $2.6 billones de dólares en costos anuales y a $7.4 mil millones en pérdidas para Walmart en su cuenta de resultados [4]. Para aliviar este problema, Walmart ha comenzado activamente a fijar objetivos de reducción de los desperdicios utilizando fichas de evaluación y otros mecanismos de seguimiento [5]. Además, cada proveedor tiene que atenerse a un conjunto integral de medidas para asegurar su observancia de las normas de Walmart [6]. Walmart ha explorado también el uso de la tecnología blockchain para dar mejor seguimiento a sus productos y controlar el desperdicio de alimentos [7]. Así mismo, Walmart impone penalidades a los proveedores que entregan sus productos muy tarde o muy temprano [8]. Como mínimo, estos son algunos pequeños pasos que Walmart ha dado inicialmente para resolver el problema de desperdicio de alimentos.

En 2018, Walmart introdujo una nueva tecnología, denominada Eden, para encarar el desafío del desperdicio de alimentos. Eden es un conjunto de aplicaciones que los empleados pueden usar en cada fase de la cadena de suministros para mejorar la calidad y el flujo de productos frescos desde la granja hasta los estantes [9]. Esta tecnología incluye una biblioteca digital de normas de productos alimenticios con más de un millón de fotos, a partir de la cual se creó un algoritmo para determinar qué productos son frescos y priorizar el flujo de aquellos. A nivel de proveedores, el tamaño y el poder adquisitivo de Walmart permiten negociar acuerdos para compartir información sobre la permanencia de los alimentos en el campo antes de pasar al frigorífico, la cual afecta la vida útil en el estante. Desde aquí, la distribución encadenada de Walmart permite optimizar el flujo de productos frescos. Por último, los empleados de las tiendas pueden usar esta información para priorizar el reabastecimiento sobre la base del producto fresco [10]. Eden fue desarrollado internamente por empleados de Walmart durante un hackathon [encuentro de programadores] de la compañía, quienes continúan trabajando para perfeccionar la tecnología y agregar funciones.

Para demostrar el impacto de una herramienta informática como Eden, podemos usar las bananas para estimar la reducción en el stock de seguridad (safety stock) una vez que Eden se instale en la cadena de suministros. Las bananas son uno de los productos de mayor volumen de ventas en Walmart: más de 1.5 mil millones de libras (más de 680 millones de kilogramos) anuales [11]. Hasta el momento, alrededor del 30% de las bananas cosechadas se desperdicia [12]. Es probable que Walmart pueda reducir este desperdicio en 50% mediante la aplicación de la tecnología. Al usar Eden también para pronosticar mejor cuándo madurará cada banana, es posible reducir el plazo promedio de entrega en 2 días, porque con la tecnología disminuiría la necesidad de madurar artificialmente o “acelerar” las bananas, que suele ser parte del proceso para el cumplimiento con los pedidos. Con estas mejoras un cálculo grueso usando la fórmula estándar del newsvendor [13], estimamos que Walmart puede disminuir las existencias de bananas en más de 23M de libras (unos 10.5 millones de kilogramos), que ahorrarían a la compañía alrededor de $170M anuales.

Mirando al futuro, Eden tiene potencial para dar soluciones a muchos de los difíciles problemas de los productos frescos en el comercio minorista. Actualmente los granjeros tienen acceso limitado a la información. En el futuro, Eden podría integrarse a nivel de la granja para optimizar el tiempo de cosecha y aportar así valor a través de la mediación informática. Así mismo hay una oportunidad de mejora para hacer seguimiento de los productos frescos a nivel unitario aplicando técnicas analíticas más avanzadas. Definitivamente Eden tiene potencial para eliminar la necesidad de empaques costosos mediante la optimización del tiempo que toma llevar el producto al estante. En general, Eden es una nueva tecnología fascinante que seguramente tendrá un impacto profundo en la eficiencia de las cadenas de suministros de productos frescos.

 

[1] https://corporate.walmart.com/2016grr
[2] https://www.cips.org/supply-management/news/2017/march/wal-mart-to-squeeze-suppliers-to-win-discount-chain-price-war-/
[3] http://www.mwpvl.com/html/walmart.html
[4] https://corporate.walmart.com/2016grr/enhancing-sustainability/moving-toward-a-zero-waste-future
[5] https://corporate.walmart.com/2017grr
[6] https://corporate.walmart.com/media-library/document/supplier-checklist-4918/_proxyDocument?id=00000162-abb3-df49-abf2-efbb94470000
[7] https://rctom.hbs.org/submission/blockchain-technology-walmarts-holy-grail-of-food-supply-chain-management/
[8] https://www.wsj.com/articles/wal-mart-kroger-impose-more-fines-on-suppliers-for-missed-deliveries-1511784000
[9] http://prlogistics.com/walmarts-eden-and-verigos-pod-quality-technology-to-reduce-fresh-produce-waste-in-supply-chains/
[10] https://blog.walmart.com/innovation/20180301/eden-the-tech-thats-bringing-fresher-groceries-to-you
[11] https://www.businessinsider.com/walmart-sells-this-food-the-most-2016-2
[12] Comunicación personal con fuente del sector
[13] Nivel de inventario base = μ * (L+1) + zσ * sqrt(L+1)

Cómo mejorar la cadena de suministro de sangre en los Estados Unidos: algunas lecciones del Reino Unido.

Chloe Kim, Catherine Gao, Amba Gujral, Willa Ni, Ashley Wright, Felipe Caro.

La sangre y productos hemoderivados (como plasma y plaquetas) tienen una cadena de suministro peculiar y compleja por tres razones principales. Primero, el suministro de sangre depende por completo de donantes humanos. La sangre no puede manufacturarse. Segundo, la sangre es un producto perecedero. En particular, las plaquetas tienen que usarse dentro de los 5 días siguientes a la donación; los glóbulos rojos pueden almacenarse tan sólo por 42 días [1]. Por último, las discrepancias entre suministro y demanda pueden convertirse en asunto de vida o muerte, ya que la sangre es un recurso decisivo para una amplia gama de servicios y procedimientos médicos, como cirugías, atención a traumatismos e intervenciones terapéuticas.

La cadena de suministro de sangre debe operar idealmente como una red plenamente efectiva que pueda reaccionar ante demandas variables con breve plazo de entrega. Sin embargo, la cadena de suministro de sangre en los EE. UU. está hoy más bien fragmentada con diversos actores. Los actores principales involucrados son: donantes, bancos de sangre como la Cruz Roja Americana (CRA), hospitales y pacientes. La Figura 1 muestra un diagrama simplificado de la función de cada actor y el proceso correspondiente.

Figura 1. La cadena de suministro de sangre en EE. UU.

Los grandes bancos de sangre como la CRA tienen centros de distribución donde pueden agrupar suministros antes de enviarlos a los hospitales. Bancos de sangre más pequeños, como el Centro de Plaquetas y Sangre (CPS) de la Universidad de California en Los Ángeles operan un sistema de carácter más local. El CPS de UCLA es uno de los principales bancos de sangre en el área metropolitana de Los Ángeles, pero aun así tiene problemas para satisfacer la demanda diaria. Los hospitales de UCLA comparten un pronóstico semanal con el CPS que suele satisfacer el 75% de la demanda diaria con su propio inventario y tiene que cubrir el 25% restante con suministros de la CRA. Las dos entidades (CRA y CPS UCLA) no cuentan con un sistema informático integrado y la comunicación tiene lugar a través de correos electrónicos y llamadas por teléfono. El CPS de UCLA ha establecido también una colaboración con la Universidad de California en Irvine para compartir los excesos en suministro o demanda.

En contraste con los EE. UU., la cadena de suministro de sangre en el Reino Unido ha transitado a un modelo centralizado en función de la demanda (i.e., un sistema "pull"). El sistema pull parte con la información digital que se transmite en tiempo real desde los hospitales y pasa enseguida a la distribución, la recolección y finalmente el suministro, tal como se muestra en la Figura 2. El National Health Services (NHS), la organización de salud pública del Reino Unido, denomina este modelo integral como “de vena a vena” [2]. La implementación descansa en un sistema de reabastecimiento gestionado por el proveedor, que revisa los niveles de inventario cada 30 minutos en más de 70 hospitales participantes. El sistema permite al servicio de trasplantes y sangre del NHS identificar los niveles óptimos de inventario y automáticamente genera órdenes de reabastecimiento. Tal optimización del inventario y el reabastecimiento ha mejorado la utilización de refrigeradores y congeladores, al mismo tiempo que reduce el nivel de envíos requerido para restablecer el inventario disponible en toda la red. La transición a la nueva cadena de suministro ha traído ahorros por encima de £50m (63.6 millones de dólares) al año [3].

Figura 2. El sistema vena a vena en el Reino Unido

La cadena de suministro de sangre en los EE. UU. puede aprender varias lecciones de su contraparte en el Reino Unido. Del lado de la demanda, agrupar inventarios debe ser el primer paso para reducir los costos del reclutamiento de donantes y de mantenimiento del inventario, así como la obsolescencia. Por ejemplo, los hospitales cercanos al área metropolitana de Los Ángeles podrían integrar sus cadenas de suministros de sangre para beneficiarse de la agregación de demanda. De acuerdo con el ejemplo del Reino Unido, reducir el número de hospitales que mantienen inventarios puede disminuir en 20% los costos de entrega y en 30% la obsolescencia. Del lado del suministro, una cadena centralizada crearía oportunidades para mejorar el pronóstico y así permitir la consolidación de los registros de donantes y el control de la calidad. Finalmente, la cadena de suministro podría complementarse con una aplicación móvil unificada para incrementar la adquisición y retención de donantes, así como para incentivar dinámicamente a los inscritos en base a los grupos sanguíneos que se necesiten. ¡Dona ahora mismo!

[1] https://www.redcrossblood.org/donate-blood/how-to-donate/how-blood-donations-help/blood-needs-blood-supply.html#

[2] http://www.toolsgroup.com/wp-content/uploads/2017/01/CILT-Article-201611-NHSBT-Blood-Supply-Chain.pdf

[3] https://nhsbtdbe.blob.core.windows.net/umbraco-assets-corp/1652/blood-2020.pdf

Camisetas deportivas y Política de devoluciones de por vida

Bobby S. Nyotta y Christopher S. Tang

Al acercarse los torneos finales de la NBA y de la NHL y el comienzo de la Copa Mundial de la FIFA, los fanáticos de los deportes están comprando camisetas para apoyar a su equipo local, a su jugador preferido y a su país. Al mismo tiempo, estas camisetas son costosas: pueden llegar hasta $200 en fanatics.com, el mayor comercio minorista de camisetas en Estados Unidos.

Figura 1: El costo de las camisetas del equipo nacional masculino de EE. UU. es de casi $200[1].

Este alto precio puede hacer que los fanáticos lo piensen más de una vez antes de hacer su compra. Puesto que son muy caras, esta compra se convierte en una inversión en el jugador, en el equipo o en el país. Si el estilo de la camiseta nunca cambia (por ejemplo, los Timberwolves de Minnesota cambiaron el diseño de su camiseta y el logotipo antes del inicio de la temporada 2017-2018 - ver Figura 2) o un jugador nunca cambia de equipo, entonces la inversión adquiere un valor a largo plazo. No obstante, si el logotipo cambia o el jugador pasa a otro equipo, la camiseta se vuelve “obsoleta” y pierde su atractivo, y así se desperdicia todo el dinero que se gastó en la camiseta. Llevar una camiseta desactualizada no es necesariamente un paso en falso si se mira desde el punto de vista de la moda, pero la mayoría de los fanáticos leales quieren estar al día con la alineación actual y el equipo. Entonces, ¿qué pueden hacer los vendedores de camisetas para hacer que los fanáticos adquieran sus camisetas ante la posibilidad de que se hagan obsoletas?

Figura 2: Los Minnesota Timberwolves cambiaron su diseño de camiseta y su logotipo en 2017[2].

He aquí una iniciativa innovadora que la NBA acaba de presentar.  Durante las Finales de la NBA, vimos un comercial donde se hablaba de una asociación entre fanatics.com, American Express y la NBA para “Jersey Assurance[3]”. Este programa permite a los fanáticos cambiar su camiseta de un jugador si este es intercambiado o firma con otro equipo durante la agencia libre. Por supuesto, no todos los cambios están cubiertos, como es el caso de retirada o de suspensión del jugador. Lo mejor de todo para la fanaticada (consumidores) es que Jersey Assurance (JA) es gratis ¡y el envío de la nueva camiseta es gratis!

Desde el punto de vista operativo, esta política de venta minorista plantea algunas preguntas interesantes:

• Con JA, se reduce el riesgo de poseer una camiseta, así que ¿cuánto más puede cobrar el fabricante de camisetas por las mismas?
• La NBA incluye automáticamente a JA en todas las camisetas, pero si lo convierten en una opción (de la misma manera que las aerolíneas ofrecen un seguro de viaje como Allianz al momento del pago), ¿cuánto deberían cobrar?
• ¿A dónde van a parar todas las camisetas devueltas?
• ¿Cómo cambia esta liberal política de devolución la demanda de camisetas cuando un jugador pasa a otro equipo? Por ejemplo, antes de la implementación de JA, digamos que el fabricante tiene una demanda de 50,000 unidades de una camiseta específica que proviene de dos fuentes principales: (1) fanáticos del equipo y (2) fanáticos de un jugador específico. No obstante, después de la implementación de JA, hay demanda de varias fuentes:
  1. Fanáticos del nuevo equipo
  2. Fanáticos del equipo anterior que quieren cambiar su camiseta por una camiseta actualizada
  3. Fanáticos del jugador que poseía la camiseta del equipo anterior y prefieren no ejercer su opción de JA, por lo que compran una nueva camiseta del nuevo equipo
  4. Fanáticos del jugador que poseía la camiseta del equipo anterior y prefieren ejercer su opción de JA, por lo que intercambian la camiseta por una nueva
  5. Fanáticos del jugador que no poseían la camiseta del equipo anterior y quieren comprar una camiseta del nuevo equipo

Ya que son tantos los factores que inciden en la demanda de una camiseta con JA, poder predecir la demanda se torna en una tarea mucho más difícil y depende de:

• Calcular el porcentaje de compradores que apoyan al equipo a diferencia de apoyar a un jugador
• Calcular el porcentaje de compradores que ejercerán la opción JA y realizarán el intercambio. Teniendo en cuenta que, entre 2005 y 2011, no se reclamaron tarjetas de regalo ascendentes $41 mil millones[4], es muy posible que la gente simplemente se olvide de usar sus privilegios de JA y nunca hagan el intercambio.

Ahora, la pregunta es ¿cuántas camisetas debería producir el fabricante? ¿Deberían fabricar 50,000 como lo hacían anteriormente? ¿O menos? ¿O más?

Una posible forma en que los fabricantes pueden hacer frente a semejante incertidumbre con respecto a la demanda es crear camisetas genéricas sin nombre, para cada equipo y luego esperar hasta el último minuto, cuando sepan cuál será la demanda, para imprimir los nombres y números de los jugadores. Los nuevos avances en tecnología, como la impresión en 3-D, hacen que esto sea posible, algo que ya hacen Nike y HP[5].

Una última idea opuesta a la participación en JA:

Una camiseta obsoleta tiene valor de reventa porque nunca se volverá a fabricar. En algún momento una camiseta obsoleta puede volverse “vintage”, en cuyo caso la camiseta estará de moda nuevamente, pero el tiempo para que esto suceda puede ser de 10 a 15 años y solo ocurrirá si el jugador ha tenido una carrera fructífera y exitosa. Compañías como Mitchell & Ness se especializan en la fabricación de estas camisetas vintage o “del recuerdo”, que pueden venderse por más de $350. Los fanáticos que se aferren a las camisetas por una sensación de nostalgia o con la esperanza de que se convierta en un “objeto de colección” probablemente no deseen participar en el programa de JA. Por consiguiente, el monto que se agrega al costo de la camiseta debido a JA posiblemente podría impedir que esta clase de clientes compre una camiseta. Este es un buen ejemplo para hacer que el plan de JA sea un plan optativo que los clientes puedan comprar.

Estos son enlaces a otros artículos que se refieren a “Jersey Assurance”:

• Forbes: https://www.forbes.com/sites/alikocarter/2018/01/25/obsolete-jerseys-a-fear-no-more-as-american-express-partners-with-fanatics/#5ef1d44c3663
• ESPN: http://www.espn.com/espn/story/_/id/22178100/fanatics-allows-fans-exchange-jersey-event-player-being-traded

 

[1] https://www.fanatics.com/soccer/men-jerseys-authentic
[2] https://www.nba.com/timberwolves/look-history-timberwolves-jerseys
[3] http://store.nba.com/pages/Jersey_Assurance
[4] https://blogs.wsj.com/economics/2011/12/24/number-of-the-week-billions-in-gift-cards-go-unspent
[5] https://news.nike.com/news/nike-hp-3d-printing