UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

改善美国血液供应链：从英国汲取的一些经验教训

Chloe Kim、Catherine Gao、Amba Gujral、Willa Ni、Ashley Wright、Felipe Caro。

由于三个主要原因，血液和血液产品（如血浆和血小板）的供应链具有独特性和挑战性。血液的供应完全依赖于人类的捐献，而不是可以制造的产品。血液极易腐坏，特别是血小板必须在捐献后的5天内使用，而红细胞只能储存42天[1]。最后，供应和需求的不对等事关生死，因为血液是一种重要的医疗用品，可以用于各种医疗操作和服务，包括手术、创伤护理和治疗干预。

理想情况下，血液供应链应能够完全快速做出响应，以便在较短的交付时间内应对不确定的血液需求。然而，美国当前的血液供应链相当松散，涵盖不同层次的利益相关者。涉及的主要利益相关者包括：献血者、血库（如美国红十字会，ARC）、医院和患者。图1是各方角色和相关流程的简化图。

图1.美国的血液供应链

ARC这样的大型血库都有配送中心，在运送到医院之前，他们可以在血库实现集中供应。而较小的血液中心，如加州大学洛杉矶分校血液和血小板中心（BPC），运营的是一个更加局限于本地的系统。加州大学洛杉矶分校BPC是大洛杉矶地区的主要血液中心之一，但难以满足日常需求。加州大学洛杉矶分校医院每周向加州大学洛杉矶分校BPC通报用血需求预测，通常能够从其自有血库中满足75%的日常需求，而剩余的25%需由ARC供应。这两个实体（ARC和加州大学洛杉矶分校BPC）没有共享的IT系统，主要是通过电子邮件和电话进行通信。加州大学洛杉矶分校BPC还与加州大学欧文分校建立了合作伙伴关系，以共享任何过剩的血液供应或需求。

与美国不同的是，英国的血液供应链已采用集中供应模式，依靠需求驱动（即拉动）。采用拉动方法的第一步是实现信息数字化，实时传达医院需求，然后传送至配送、采集和最终供应部门，如图2所示。英国的医疗保健组织“国家健康服务部”（NHS）称之为综合的“静脉对静脉”模式[2]。该模式的实施依赖于由供应商管理的补给系统，该系统每30分钟监测70多家参与医院的库存水平。借助该系统，NHS血液和移植服务能够确定最佳库存水平，并自动生成补给订单。通过这种方法优化库存和补给后，提高了冰箱和冰柜的利用率，同时降低了在整个网络中重新平衡库存所需的装运量。采用新供应链后，每年可节省5000万英镑以上的资金[3]。

图2.英国静脉对静脉系统。

美国的血液供应链可以从英国的血液供应链中吸取一些经验教训。在需求方面，将库存集中在一起应该是减少捐献者招募成本、库存持有成本以及浪费的第一步。例如，大洛杉矶地区的医院可以整合他们的血液供应链，享受集中制带来的优势。从英国的例子可以看出，减少医院持有的库存数量可以降低20%的交付成本，并减少30%的浪费。在供应方面，集中的供应链可为改善医院和血型需求预测创造机会，并允许整合捐献者记录和质量监控。最后，供应链可以采用统一的移动应用程序加以完善，以增加用户获取和保留率，并根据需要的血型不断鼓励用户注册。现在就去献血吧！

[1] https://www.redcrossblood.org/donate-blood/how-to-donate/how-blood-donations-help/blood-needs-blood-supply.html#

[2] http://www.toolsgroup.com/wp-content/uploads/2017/01/CILT-Article-201611-NHSBT-Blood-Supply-Chain.pdf

[3] https://nhsbtdbe.blob.core.windows.net/umbraco-assets-corp/1652/blood-2020.pdf

Cómo mejorar la cadena de suministro de sangre en los Estados Unidos: algunas lecciones del Reino Unido.

Chloe Kim, Catherine Gao, Amba Gujral, Willa Ni, Ashley Wright, Felipe Caro.

La sangre y productos hemoderivados (como plasma y plaquetas) tienen una cadena de suministro peculiar y compleja por tres razones principales. Primero, el suministro de sangre depende por completo de donantes humanos. La sangre no puede manufacturarse. Segundo, la sangre es un producto perecedero. En particular, las plaquetas tienen que usarse dentro de los 5 días siguientes a la donación; los glóbulos rojos pueden almacenarse tan sólo por 42 días [1]. Por último, las discrepancias entre suministro y demanda pueden convertirse en asunto de vida o muerte, ya que la sangre es un recurso decisivo para una amplia gama de servicios y procedimientos médicos, como cirugías, atención a traumatismos e intervenciones terapéuticas.

La cadena de suministro de sangre debe operar idealmente como una red plenamente efectiva que pueda reaccionar ante demandas variables con breve plazo de entrega. Sin embargo, la cadena de suministro de sangre en los EE. UU. está hoy más bien fragmentada con diversos actores. Los actores principales involucrados son: donantes, bancos de sangre como la Cruz Roja Americana (CRA), hospitales y pacientes. La Figura 1 muestra un diagrama simplificado de la función de cada actor y el proceso correspondiente.

Figura 1. La cadena de suministro de sangre en EE. UU.

Los grandes bancos de sangre como la CRA tienen centros de distribución donde pueden agrupar suministros antes de enviarlos a los hospitales. Bancos de sangre más pequeños, como el Centro de Plaquetas y Sangre (CPS) de la Universidad de California en Los Ángeles operan un sistema de carácter más local. El CPS de UCLA es uno de los principales bancos de sangre en el área metropolitana de Los Ángeles, pero aun así tiene problemas para satisfacer la demanda diaria. Los hospitales de UCLA comparten un pronóstico semanal con el CPS que suele satisfacer el 75% de la demanda diaria con su propio inventario y tiene que cubrir el 25% restante con suministros de la CRA. Las dos entidades (CRA y CPS UCLA) no cuentan con un sistema informático integrado y la comunicación tiene lugar a través de correos electrónicos y llamadas por teléfono. El CPS de UCLA ha establecido también una colaboración con la Universidad de California en Irvine para compartir los excesos en suministro o demanda.

En contraste con los EE. UU., la cadena de suministro de sangre en el Reino Unido ha transitado a un modelo centralizado en función de la demanda (i.e., un sistema "pull"). El sistema pull parte con la información digital que se transmite en tiempo real desde los hospitales y pasa enseguida a la distribución, la recolección y finalmente el suministro, tal como se muestra en la Figura 2. El National Health Services (NHS), la organización de salud pública del Reino Unido, denomina este modelo integral como “de vena a vena” [2]. La implementación descansa en un sistema de reabastecimiento gestionado por el proveedor, que revisa los niveles de inventario cada 30 minutos en más de 70 hospitales participantes. El sistema permite al servicio de trasplantes y sangre del NHS identificar los niveles óptimos de inventario y automáticamente genera órdenes de reabastecimiento. Tal optimización del inventario y el reabastecimiento ha mejorado la utilización de refrigeradores y congeladores, al mismo tiempo que reduce el nivel de envíos requerido para restablecer el inventario disponible en toda la red. La transición a la nueva cadena de suministro ha traído ahorros por encima de £50m (63.6 millones de dólares) al año [3].

Figura 2. El sistema vena a vena en el Reino Unido

La cadena de suministro de sangre en los EE. UU. puede aprender varias lecciones de su contraparte en el Reino Unido. Del lado de la demanda, agrupar inventarios debe ser el primer paso para reducir los costos del reclutamiento de donantes y de mantenimiento del inventario, así como la obsolescencia. Por ejemplo, los hospitales cercanos al área metropolitana de Los Ángeles podrían integrar sus cadenas de suministros de sangre para beneficiarse de la agregación de demanda. De acuerdo con el ejemplo del Reino Unido, reducir el número de hospitales que mantienen inventarios puede disminuir en 20% los costos de entrega y en 30% la obsolescencia. Del lado del suministro, una cadena centralizada crearía oportunidades para mejorar el pronóstico y así permitir la consolidación de los registros de donantes y el control de la calidad. Finalmente, la cadena de suministro podría complementarse con una aplicación móvil unificada para incrementar la adquisición y retención de donantes, así como para incentivar dinámicamente a los inscritos en base a los grupos sanguíneos que se necesiten. ¡Dona ahora mismo!

[1] https://www.redcrossblood.org/donate-blood/how-to-donate/how-blood-donations-help/blood-needs-blood-supply.html#

[2] http://www.toolsgroup.com/wp-content/uploads/2017/01/CILT-Article-201611-NHSBT-Blood-Supply-Chain.pdf

[3] https://nhsbtdbe.blob.core.windows.net/umbraco-assets-corp/1652/blood-2020.pdf

Improving the US blood supply chain: some lessons from the UK

Chloe Kim, Catherine Gao, Amba Gujral, Willa Ni, Ashley Wright, Felipe Caro.

Blood and blood products (such as plasma and platelets) have a unique and challenging supply chain because of three major reasons. The supply of blood fully relies on human donations and is not a product that can be manufactured. Blood is a perishable product, especially platelets must be used within 5 days of donation, and red blood cells can only be stored for 42 days [1]. Lastly, inaccuracies of supply and demand can become a matter of life and death as blood is a critical input into a wide range of medical procedures and services, including surgeries, trauma care, and therapeutic intervention.

The supply chain for blood should ideally operate as a fully responsive network that can react to uncertain demand with a short lead time. However, the current blood supply chain in the US is rather fragmented including a diverse layer of stakeholders. The main stakeholders involved are: donors, blood banks such as the American Red Cross (ARC), hospitals, and patients. Figure 1 is a simplified diagram of each player’s role and the processes involved.

Figure 1. Blood supply chain in the US

Large blood banks such as the ARC have distribution centers where they can pool supply before it is shipped to hospitals. Smaller blood centers such as the UCLA Blood and Platelets Center (BPC) operate a more localized system. The UCLA BPC is one of the main blood centers in the greater Los Angeles area but it struggles to meet its daily demand. The UCLA hospitals share a weekly forecast with the UCLA BPC, which is usually able to satisfy 75% of the daily demand from its own stock and must source the remaining 25% from the ARC. The two entities (ARC and UCLA BPC) don’t have a shared IT system and communication takes place via emails and phone calls. The UCLA BPC also has a partnership with UC Irvine in order to share any excess supply or demand.

In contrast to the US, the UK's blood supply chain has transitioned to a centralized and demand-driven (i.e., pull) model. The pull approach starts with digital information that communicates real-time demand from hospitals, which is then passed on to distribution, collection, and finally supply as shown in Figure 2. The National Health Services (NHS), UK’s healthcare organization, calls it a comprehensive “vein-to vein” model [2]. The implementation relies on a vendor managed replenishment system that monitors stock levels every 30 minutes from 70+ participating hospitals. The system enables the NHS Blood and Transplant service to identify the optimal stocking levels and it automatically generates replenishment orders. Such optimization of inventory and replenishment has improved the utilization of fridges and freezers, whilst reducing the level of shipments required to rebalance stock across the network. The transition to the new supply chain has brought savings in excess of £50m per year [3].

Figure 2. The UK vein-to-vein system.

There are several lessons the blood supply chain in the US can learn from its counterpart in the UK. On the demand side, pooling inventories should be the first step to reduce donor recruiting cost, inventory holding cost, and wastage. For instance, hospitals around the greater Los Angeles area could integrate their blood supply chains to benefit from aggregation. According to the UK example, reducing the number of hospitals holding inventory can achieve a 20% reduction in delivery cost and 30% less wastage. On the supply side, a centralized supply chain would create opportunities to improve forecasting at the hospital and blood group level and would allow consolidating donor records and quality monitoring. Finally, the supply chain could be complemented with a unified mobile app to increase user acquisition and retention and dynamically incentivize registrants based on blood types needed. Donate now!

[1] https://www.redcrossblood.org/donate-blood/how-to-donate/how-blood-donations-help/blood-needs-blood-supply.html#

[2] http://www.toolsgroup.com/wp-content/uploads/2017/01/CILT-Article-201611-NHSBT-Blood-Supply-Chain.pdf

[3] https://nhsbtdbe.blob.core.windows.net/umbraco-assets-corp/1652/blood-2020.pdf