UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

Warby Parker与Luxottica的对比：眼镜行业供应链中的脱媒现象

Josef Bogosian，Diego Flores，Sonali Galhotra，Mark Lee，Alex Lieu，Felipe Caro

眼镜行业之王：Luxottica

总部位于意大利的Luxottica在全球眼镜行业享有近乎垄断的行业地位。Luxottica锁定时尚、奢侈品和运动眼镜目标市场，所占市场份额达58% [1]，在市场的各个部分均有涉足。公司旗下眼镜品牌包括雷朋等，并且同香奈儿等时尚零售商签有特许权协议。Luxottica的眼镜分销零售渠道包括LensCrafters和Sunglass Hut等，同时自主经营视力保险公司。Luxottica于2017年1月与全球最大的镜片制造商Essilor进行垂直整合[2]，巩固了自身的行业地位。眼镜长期以来一直是高利润率行业，据估计，Luxottica从制造环节到销售环节将镜框价格标高10至25倍，而Essilor所售镜片的零售利润率为3至5倍[3]。

Luxottica在亚特兰大设有仓库，每周运输的库存单位约为47万——其中30万运至零售地点，17万以批发的形式运至独立的眼镜店和百货商店。在绝大多数LensCrafters零售点，可提供处方并在现场使用机器对镜片进行打磨，往往当天就能完成。尽管绝大多数营业额均来自这种传统的实体零售模式，Luxottica还通过Frames-direct.com开展电商业务。

Luxottica在五个国家设有生产工厂，分别为：意大利、中国、印度、美国和巴西。公司采用在岸和离岸控股模式，在意大利本国共有六家工厂，在中国有两家工厂，在美国、印度和巴西各有一家工厂。美国工厂主要生产Oakley品牌的产品；巴西和印度工厂的规模较小，主要服务于当地市场。我们可以推测Luxottica针对一些眼镜款式采用双重采购策略和基础配激增策略，其中中国是其地理位置较远的低成本基础供应源，而意大利则是地理位置较近的供应源，可满足激增的需求。2016年，各家生产工厂共生产了9300万副处方镜框和太阳镜。集团产出按国家划分的占比分别是意大利41%，中国和印度46%，美国10%以及巴西3% [4]。

行业新星：Warby Parker

Warby Parker意识到眼镜行业的高额利润，于2010年步入这一行业，运作模式包括将传统零售供应链进行脱媒以及通过互联网提供处方镜框。Warby Parker以时尚导向型消费者为目标客户，同时注重眼镜的质量和服务的便捷性。2017年Warby Parker的预期销售额可达2.5亿美元，预计线上和实体销售将各占一半[5]。消费者在线上购买眼镜时，作为其“家中试戴”（Home-Try-On，缩写为HTO）项目的一部分，可在线上选择任意五种镜框进行试戴。消费者还可通过输入处方，随时进行线上购买；Warby Parker将在10至12个工作日内发送一副新眼镜。消费者需在五天之内使用预付款退货标签退还HTO镜框。

Warby Parker在纽约设有仓库，并通过这一仓库开展订单履行工作和HTO项目。公司将制造外包给了位于中国的离岸工厂。这些工厂均位于中国的同一个省。该单一外包策略可能存在的问题是，Warby Parker很容易受到来自自然灾害、劳工纠纷和货运问题等供应链中断问题的影响。同时，与Luxottica的基础配激增策略相比较，Warby Parker也难以应付需求的波动。

Warby Parker通过在公司内部设计镜框（避免产生特许权费用）、直接与供应商合作以及将价值转移给消费者，凭借脱媒取得了成功。通过将标价200美金的雷朋镜框和标价共95美金的Warby Parker镜框加镜片进行利润率方面的比较，可以得出，Warby Parker通过与镜框供应商直接合作并自主制造镜片，镜框和镜片成本均低于Luxottica，可通过这种方式将97美金的价值转移给消费者（请见图1）。 

图1：利润率分析。资料来源：[2]以及Alibaba.com。

供应链差异

Luxottica在意大利和中国采购原材料并制造镜框，并将其运送至Luxottica位于亚特兰大的组装中心。与Warby Parker不同的是，Luxottica在太阳镜和眼镜镜框之间进行清晰的区分。一旦组装完毕，这些镜框和镜片将通过商业航空承运商运送至全球各地的零售点，因此这一供应链模型更加接近“高效-灵敏反应范围图”（附表2）中高效的一端。

Warby Parker也从位于意大利的一家家族企业获取所需的绝大部分原材料。将醋酸纤维原料从意大利运至中国，并在当地进行切割和镜框组装。最后，将这些镜框送至位于纽约的实验室，将镜片切边并嵌入镜框。而镜框所装的镜片类型——眼镜镜片还是太阳镜片，则取决于消费者的需求。因此，Warby Parker在其流程的最后一个阶段具备一定的灵活性，让他们的供应链模型具备更加灵敏的反应能力。一旦嵌入镜框，产品便可付诸运输（图2）。

图2：供应链比较和推/拉边界的所在点。

通过比较库存与销售，可以很好地说明Warby Parker脱媒式供应链的优势（请见表3）。通过维护数量有限的零售店，并将库存集中至其位于纽约的仓库，Warby Parker可实现更高的库存周转。2016年Luxottica仓库中持有4.25周的库存量。如果假设Warby Parker的库存量也是4.25周，其2016年的镜框库存周转率约为10次，而Luxottica则是7次。Warby Parker很可能需要在仓库持有超过4.25周的库存量，才能够实现HTO项目的运行，但即使Warby Parker需要6周或更多的库存量，其仍然具备优于Luxottica的库存周转。

表3：库存周转（按照单位销售计算）。资料来源：[2]、[6]以及包含商店到访在内的初步研究。

库存共享和在后期进行产品差异化的好处

通过共享库存，Warby Parker可以削减成本，并保持所有SKU的高服务水平。Warby Parker一个显著的特点是，由于其男款镜框和女款镜框有很大重合部分，所以其同时还实现了需求共享。例如，WarbyParker.com提供的203款男款眼镜SKU（镜框-颜色组合）中，199款同时还推出了女款。专门针对女性市场的女款眼镜SKU仅有61款。HTO计划提供的眼镜SKU中，70%均为男女通用型。

除了多个中性镜框产品外，Warby Parker还提供眼镜和太阳镜均适用的镜框。截至2016年6月，共有26个SKU推出男女通用的眼镜和太阳镜，12个SKU推出女款眼镜和太阳镜。这样的灵活性让Warby Parker得以在后期进行产品差异化，即：在客户下单后，再决定将某镜框用作太阳镜还是眼镜。这有助于降低库存水平，并且在换季时也可帮助管理需求的变化。

更多增长机会

Warby Parker一个明显的增长机会来自其店内验光业务的扩展。由于Warby Parker已经具备基础设施并已通过所需监管审批，这将是十分易得的业务。这一机会也将为垂直整合和战略性价格歧视铺平道路，因而十分有利。这一机会的市场规模预计为62亿美金，年度增长预计为2.7%。

如果Warby Parker重推其“虚拟试戴（Virtual Try-On）”服务，特别是通过移动平台提供该服务，同样会带来好处。这将提供关于时尚趋势以及消费者偏好款式的有价值的实时数据洞见，同时让Warby Parker具备更好的预测能力，从而得以拥有更多时间应对市场变化并提前调整生产和库存水平。Warby Parker还将能够通过创建消费者可以试戴的“假”镜框来更好地预测未来的时尚趋势。通过创建仍然符合其现代美国风格的“假”镜框， Warby Parker能够将设计成本降至最低，并收集需求信息。此外，通过收集面部数据，还能按照不同面部特征针对重点客户开展市场营销活动或推出产品。 

Warby Parker目前在开发一项“移动视力检查”应用。本文写作之时，该应用仍处在开发阶段，但此应用的发布应会带来进一步的垂直整合，并且至少就简单的视力检查而言，脱离验光师将成为不可逆转的长期趋势。

[1] 数据来源：线上和零售眼镜行业营业额（IBIS World的数据）以及Luxottica的2016年美国销售数据

[2] 2016年Luxottica年报，访问时间：2017年7月20日

[3] “Warby Parker:Vision of a ‘Good’ Fashion Brand”（Warby Parker：“著名”时尚品牌的愿景），Christopher Marquis & Laura Velez Villa，哈佛商学院案例研究

[4] http://www.luxottica.com/en/about-us/company-profile/luxottica-world，访问时间：2017年7月20日

[5] The Warby You Don’t Know（您所不知道的Warby），Tom Foster，访问时间：2017年7月20日

[6] Warby Parker Grew to $250 Million in Sales（Warby Parker销售额达2.5亿美元），Tom Foster，访问时间：2017年7月20日

Warby Parker versus Luxottica: La desintermediación en la cadena de suministro de la industria de las gafas

Josef Bogosian, Diego Flores, Sonali Galhotra, Mark Lee, Alex Lieu, Felipe Caro

El rey de las gafas: Luxottica

Luxottica, con sede en Italia, tiene una posición casi monopólica en la industria mundial de las gafas (anteojos). El mercado objetivo de Luxottica son gafas de moda, de lujo y deportivas, y con una participación en el mercado del 58% [1], Luxottica tiene una inversión en cada parte del mercado. Es propietaria de marcas como Ray-Ban y tiene contratos de licencia con tiendas de moda como Chanel. Las gafas se distribuyen a través de canales minoristas como LensCrafters y Sunglass Hut, y además Luxottica opera su propia compañía de seguros. Recientemente, Luxottica reforzó su posición en la industria mediante la integración vertical con el mayor fabricante de lentes del mundo, Essilor, en enero de 2017 [2]. Las gafas han sido durante mucho tiempo un negocio de muy alto margen, y se estima que Luxottica tiene un margen de ganancia entre 10 y 25 veces desde el punto de fabricación hasta el punto de venta, mientras que Essilor vendió lentes con márgenes 3 a 5 veces [3].

Luxottica mantiene un almacén en Atlanta y envía aproximadamente 470 mil unidades de inventario cada semana, 300 mil a minoristas y 170 mil como venta mayorista a los ópticas independientes y tiendas de departamentos. En las tiendas de LensCrafters se dan prescripciones y se pulen los lentes con máquinas ubicadas en el lugar, a menudo en el mismo día. Aunque la mayoría de los ingresos provienen a través de este modelo minorista tradicional, Luxottica también es propietaria de Frames-direct.com.

Luxottica tiene fábricas en cinco países: Italia, China, India, Estados Unidos y Brasil. Es un modelo de subcontratación con seis instalaciones en Italia, dos en China y una en Estados Unidos, India y Brasil. La instalación de EE.UU. se usa principalmente para su marca Oakley mientras que las pequeñas instalaciones de Brasil e India prestan servicios a los mercados locales. Presuntamente, Luxottica usa una estrategia base-surge de aprovisionamiento para algunos modelos de gafas, siendo China su fuente de bajo costo para los suministros básicos e Italia la fuente cercana para satisfacer los picos de demanda. Las fábricas produjeron un total de 93 millones de marcos de prescripción y gafas de sol en 2016.  La producción del grupo por país es de 41% en Italia, 46% en China e India, 10% en Estados Unidos y 3% en Brasil [4].

Un nuevo integrante de la industria: Warby Parker

Warby Parker, al darse cuenta de los amplios márgenes en la industria de las gafas, ingresó en 2010 eliminando la intermediación de la cadena de suministro minorista tradicional y ofreciendo lentes ópticos por internet. Warby Parker apunta a los consumidores interesados en la moda pero que también valoran la calidad y la accesibilidad de las gafas. Con ventas esperadas de $250 millones en 2017, se proyecta que las ventas de Warby Parker se dividirán 50/50 entre ventas en línea y por otros canales [5]. Si compran gafas en línea, los consumidores pueden elegir entre cinco marcos para que se entreguen como parte de su programa Home-Try-On (HTO). Los consumidores pueden comprar en línea en cualquier momento al ingresar la prescripción y Warby Parker enviará un nuevo par de gafas en un plazo de 10 a 12 días hábiles. Se espera que los consumidores devuelvan los marcos HTO en un plazo de cinco días usando una etiqueta de devolución prepagada.

Warby Parker tiene un almacén en Nueva York a través del cual cumple con los pedidos y opera su programa HTO. La fabricación está subcontratada en instalaciones extranjeras en China.  Estas fábricas están ubicadas en la misma provincia de China.  Un problema potencial con esta estrategia de abastecimiento con una sola fuente es que puede dejar a Warby Parker vulnerable a las interrupciones de la cadena de suministro por catástrofes naturales, disputas laborales y problemas de envío.  Esto también hace que Warby Parker sea menos capaz de satisfacer las fluctuaciones de la demanda, en comparación con la estrategia base-surge de Luxottica.

Warby Parker encontró el éxito mediante la eliminación de la intermediación al diseñar marcos dentro de la compañía (evitando cargos de licencia), trabajando directamente con los proveedores y transfeririendo valor a los clientes. En una comparación de margen entre un marco de $200 de Ray-Ban y un marco con lentes Warby Parker de $95, Warby Parker transfirió aproximadamente $97 en valor a los consumidores trabajando directamente con proveedores de marcos y diseñando sus propias lentes, además de tener menores costos de marcos y lentes que Luxottica (ver Figura 1). 

Figura 1: análisis de margen. Fuente: [2] y Alibaba.com.

Diferencias en la cadena de suministro

Luxottica obtiene materias primas y fabrica marcos en Italia y China, desde allí se envían al centro de ensamblaje de Luxottica en Atlanta. Luxottica, a diferencia de Warby Parker, tiene una clara diferenciación entre marcos para lentes ópticos y marcos de gafas de sol. Una vez ensamblados, los marcos y lentes se envían a minoristas de todo el mundo a través de compañías de transporte aéreo, lo que hace que el modelo de cadena de suministro sea basado en reducir costos más que tener una rápida capacidad de respuesta (Figura 2).

Además, Warby Parker obtiene la mayoría de su materia prima de una compañía familiar en Italia. El acetato crudo se envía de Italia a China, donde se corta y se ensambla en los marcos. El último paso consiste en enviar los marcos a laboratorios de Nueva York donde se bordean los marcos y se insertan las lentes. El tipo de lente que se pone en el marco, lentes ópticos o de gafas de sol, depende de la demanda del consumidor. Por lo tanto, Warby Parker tiene cierto nivel de flexibilidad en la última etapa de su proceso, haciendo que su modelo de cadena de suministro sea más sensible. Una vez que los marcos se insertan, el producto está listo para su envío (Figura 2).

Figura 2: comparación de la cadena de suministro y ubicación de la frontera push-pull.

El beneficio del modelo de cadena de suministro con la eliminación de la intermediación de Warby Parker se ilustra con una comparación de inventario y ventas (ver Figura 3). Al mantener una cantidad limitada de tiendas minoristas y agrupar inventarios en su almacén de Nueva York, Warby Parker puede ofrecer mayor rotación de inventario. Luxottica mantuvo 4,25 semanas de inventario en sus almacenes en 2016. Si suponemos el mismo número para Warby Parker, entonces Warby Parker hizo rotar el inventario de marcos aproximadamente 10 veces en 2016, en comparación con 7 veces en el caso de Luxottica. Es probable que Warby Parker necesite más de 4,25 semanas de inventario en el almacén para ejecutar el programa HTO, pero incluso si Warby Parker necesita 6 semanas de inventario, todavía tendría una mejor rotación de inventario que Luxottica.

Figura 3: rotación de inventario (calculada con ventas unitarias). Fuente: [2], [6], e investigación primaria incluyendo visitas a la tienda.

Beneficios de la agrupación de inventario y diferenciación diferida

Al agrupar el inventario, Warby Parker puede reducir los costos de almacenamiento y mantener un alto nivel de servicio para todos sus stock keeping units (SKUs). Una característica notable de Warby Parker es que también agrupa la demanda al traslapar las ofertas de marco por género. Por ejemplo, de los 203 SKU de gafas para hombres (combinaciones de marco y color) ofrecidos en WarbyParker.com, 199 de ellos también están disponibles como marcos de gafas para mujeres. Hay 61 SKU de gafas exclusivas para mujeres. En el programa HTO, el 70% de los SKU de gafas disponibles son para hombres y mujeres.

Además de muchas ofertas de marcos unisex, Warby Parker también tiene marcos que están disponibles para lentes ópticos y gafas de sol. En junio de 2016, había 26 SKU disponibles en lentes ópticos y gafas de sol para hombres y mujeres, así como 12 SKU disponibles en gafas y gafas de sol para hombres y mujeres. Esta flexibilidad le da a Warby Parker la oportunidad de hacer una diferenciación diferida, es decir, determinar si un marco dado se usa para lentes ópticos o gafas de sol después de que se hace un pedido. Esto puede ayudar a reducir los niveles de inventario y gestionar la variabilidad de la demanda durante variaciones estacionales.

Mayores oportunidades de crecimiento

Una oportunidad de crecimiento obvia para Warby Parker es la expansión de su optometría en tiendas. Esta es una oportunidad asequible y atractiva puesto que Warby Parker ya tiene la infraestructura y la autorización regulatoria requerida. Esta oportunidad será beneficiosa, ya que permitirá la integración vertical y la discriminación estratégica de precios. El tamaño del mercado para esta oportunidad se calcula en $ 6,2 mil millones, con un crecimiento anual estimado de 2,7%.

También sería beneficioso para Warby Parker retomar su característica “Virtual Try-On”, especialmente en una plataforma móvil. Esto ofrecerá valiosa información en tiempo real sobre las tendencias de la moda, y los estilos que le interesan a los clientes, lo que proporcionará una mejor capacidad de pronóstico dando a Warby Parker mayor habilidad para reaccionar y ajustar la producción y los niveles de inventario con anticipación. Warby Parker podrá anticipar las tendencias futuras de la moda, así como la creación de marcos “de prueba” para que los clientes experimenten. Al crear marcos “de prueba” que todavía están acordes con su moderno estilo americano, Warby Parker podrá minimizar sus costos de diseño y recopilar información de la demanda. Además, recopilar datos faciales puede servir para enfocar el marketing o las ofertas de productos a los clientes según estas características. 

Actualmente, Warby Parker está trabajando en una aplicación de “examen de la vista” para teléfonos móviles. Al momento de este artículo, la aplicación todavía está en desarrollo pero su lanzamiento lógicamente dará lugar a mayor integración vertical y eliminación de la intermediación a largo plazo de optometristas, al menos para los exámenes de la vista sencillos.

[1] Según las cifras de ingresos de gafas en línea y minoristas de las ventas de IBIS World y Luxottica en Estados Unidos en 2016

[2] Informe anual de Luxottica de 2016, consultado el 20 de julio de 2017

[3] “Warby Parker: Vision of a ‘Good’ Fashion Brand” por Christopher Marquis y Laura Velez Villa, Estudio de caso de HBS

[4] http://www.luxottica.com/en/about-us/company-profile/luxottica-world, consultado el 20 julio de 2017

[5] The Warby You Don’t Know por Tom Foster, consultado el 20 de julio de 2017

[6] Warby Parker Grew to $250 Million in Sales por Tom Foster, consultado el 20 de julio de 2017

Warby Parker versus Luxottica: La desintermediación en la cadena de suministro de la industria de las gafas

Josef Bogosian, Diego Flores, Sonali Galhotra, Mark Lee, Alex Lieu, Felipe Caro

El rey de las gafas: Luxottica

Luxottica, con sede en Italia, tiene una posición casi monopólica en la industria mundial de las gafas (anteojos). El mercado objetivo de Luxottica son gafas de moda, de lujo y deportivas, y con una participación en el mercado del 58% [1], Luxottica tiene una inversión en cada parte del mercado. Es propietaria de marcas como Ray-Ban y tiene contratos de licencia con tiendas de moda como Chanel. Las gafas se distribuyen a través de canales minoristas como LensCrafters y Sunglass Hut, y además Luxottica opera su propia compañía de seguros. Recientemente, Luxottica reforzó su posición en la industria mediante la integración vertical con el mayor fabricante de lentes del mundo, Essilor, en enero de 2017 [2]. Las gafas han sido durante mucho tiempo un negocio de muy alto margen, y se estima que Luxottica tiene un margen de ganancia entre 10 y 25 veces desde el punto de fabricación hasta el punto de venta, mientras que Essilor vendió lentes con márgenes 3 a 5 veces [3].

Luxottica mantiene un almacén en Atlanta y envía aproximadamente 470 mil unidades de inventario cada semana, 300 mil a minoristas y 170 mil como venta mayorista a los ópticas independientes y tiendas de departamentos. En las tiendas de LensCrafters se dan prescripciones y se pulen los lentes con máquinas ubicadas en el lugar, a menudo en el mismo día. Aunque la mayoría de los ingresos provienen a través de este modelo minorista tradicional, Luxottica también es propietaria de Frames-direct.com.

Luxottica tiene fábricas en cinco países: Italia, China, India, Estados Unidos y Brasil. Es un modelo de subcontratación con seis instalaciones en Italia, dos en China y una en Estados Unidos, India y Brasil. La instalación de EE.UU. se usa principalmente para su marca Oakley mientras que las pequeñas instalaciones de Brasil e India prestan servicios a los mercados locales. Presuntamente, Luxottica usa una estrategia base-surge de aprovisionamiento para algunos modelos de gafas, siendo China su fuente de bajo costo para los suministros básicos e Italia la fuente cercana para satisfacer los picos de demanda. Las fábricas produjeron un total de 93 millones de marcos de prescripción y gafas de sol en 2016.  La producción del grupo por país es de 41% en Italia, 46% en China e India, 10% en Estados Unidos y 3% en Brasil [4].

Un nuevo integrante de la industria: Warby Parker

Warby Parker, al darse cuenta de los amplios márgenes en la industria de las gafas, ingresó en 2010 eliminando la intermediación de la cadena de suministro minorista tradicional y ofreciendo lentes ópticos por internet. Warby Parker apunta a los consumidores interesados en la moda pero que también valoran la calidad y la accesibilidad de las gafas. Con ventas esperadas de $250 millones en 2017, se proyecta que las ventas de Warby Parker se dividirán 50/50 entre ventas en línea y por otros canales [5]. Si compran gafas en línea, los consumidores pueden elegir entre cinco marcos para que se entreguen como parte de su programa Home-Try-On (HTO). Los consumidores pueden comprar en línea en cualquier momento al ingresar la prescripción y Warby Parker enviará un nuevo par de gafas en un plazo de 10 a 12 días hábiles. Se espera que los consumidores devuelvan los marcos HTO en un plazo de cinco días usando una etiqueta de devolución prepagada.

Warby Parker tiene un almacén en Nueva York a través del cual cumple con los pedidos y opera su programa HTO. La fabricación está subcontratada en instalaciones extranjeras en China.  Estas fábricas están ubicadas en la misma provincia de China.  Un problema potencial con esta estrategia de abastecimiento con una sola fuente es que puede dejar a Warby Parker vulnerable a las interrupciones de la cadena de suministro por catástrofes naturales, disputas laborales y problemas de envío.  Esto también hace que Warby Parker sea menos capaz de satisfacer las fluctuaciones de la demanda, en comparación con la estrategia base-surge de Luxottica.

Warby Parker encontró el éxito mediante la eliminación de la intermediación al diseñar marcos dentro de la compañía (evitando cargos de licencia), trabajando directamente con los proveedores y transfeririendo valor a los clientes. En una comparación de margen entre un marco de $200 de Ray-Ban y un marco con lentes Warby Parker de $95, Warby Parker transfirió aproximadamente $97 en valor a los consumidores trabajando directamente con proveedores de marcos y diseñando sus propias lentes, además de tener menores costos de marcos y lentes que Luxottica (ver Figura 1). 

Figura 1: análisis de margen. Fuente: [2] y Alibaba.com.

Diferencias en la cadena de suministro

Luxottica obtiene materias primas y fabrica marcos en Italia y China, desde allí se envían al centro de ensamblaje de Luxottica en Atlanta. Luxottica, a diferencia de Warby Parker, tiene una clara diferenciación entre marcos para lentes ópticos y marcos de gafas de sol. Una vez ensamblados, los marcos y lentes se envían a minoristas de todo el mundo a través de compañías de transporte aéreo, lo que hace que el modelo de cadena de suministro sea basado en reducir costos más que tener una rápida capacidad de respuesta (Figura 2).

Además, Warby Parker obtiene la mayoría de su materia prima de una compañía familiar en Italia. El acetato crudo se envía de Italia a China, donde se corta y se ensambla en los marcos. El último paso consiste en enviar los marcos a laboratorios de Nueva York donde se bordean los marcos y se insertan las lentes. El tipo de lente que se pone en el marco, lentes ópticos o de gafas de sol, depende de la demanda del consumidor. Por lo tanto, Warby Parker tiene cierto nivel de flexibilidad en la última etapa de su proceso, haciendo que su modelo de cadena de suministro sea más sensible. Una vez que los marcos se insertan, el producto está listo para su envío (Figura 2).

Figura 2: comparación de la cadena de suministro y ubicación de la frontera push-pull.

El beneficio del modelo de cadena de suministro con la eliminación de la intermediación de Warby Parker se ilustra con una comparación de inventario y ventas (ver Figura 3). Al mantener una cantidad limitada de tiendas minoristas y agrupar inventarios en su almacén de Nueva York, Warby Parker puede ofrecer mayor rotación de inventario. Luxottica mantuvo 4,25 semanas de inventario en sus almacenes en 2016. Si suponemos el mismo número para Warby Parker, entonces Warby Parker hizo rotar el inventario de marcos aproximadamente 10 veces en 2016, en comparación con 7 veces en el caso de Luxottica. Es probable que Warby Parker necesite más de 4,25 semanas de inventario en el almacén para ejecutar el programa HTO, pero incluso si Warby Parker necesita 6 semanas de inventario, todavía tendría una mejor rotación de inventario que Luxottica.

Figura 3: rotación de inventario (calculada con ventas unitarias). Fuente: [2], [6], e investigación primaria incluyendo visitas a la tienda.

Beneficios de la agrupación de inventario y diferenciación diferida

Al agrupar el inventario, Warby Parker puede reducir los costos de almacenamiento y mantener un alto nivel de servicio para todos sus stock keeping units (SKUs). Una característica notable de Warby Parker es que también agrupa la demanda al traslapar las ofertas de marco por género. Por ejemplo, de los 203 SKU de gafas para hombres (combinaciones de marco y color) ofrecidos en WarbyParker.com, 199 de ellos también están disponibles como marcos de gafas para mujeres. Hay 61 SKU de gafas exclusivas para mujeres. En el programa HTO, el 70% de los SKU de gafas disponibles son para hombres y mujeres.

Además de muchas ofertas de marcos unisex, Warby Parker también tiene marcos que están disponibles para lentes ópticos y gafas de sol. En junio de 2016, había 26 SKU disponibles en lentes ópticos y gafas de sol para hombres y mujeres, así como 12 SKU disponibles en gafas y gafas de sol para hombres y mujeres. Esta flexibilidad le da a Warby Parker la oportunidad de hacer una diferenciación diferida, es decir, determinar si un marco dado se usa para lentes ópticos o gafas de sol después de que se hace un pedido. Esto puede ayudar a reducir los niveles de inventario y gestionar la variabilidad de la demanda durante variaciones estacionales.

Mayores oportunidades de crecimiento

Una oportunidad de crecimiento obvia para Warby Parker es la expansión de su optometría en tiendas. Esta es una oportunidad asequible y atractiva puesto que Warby Parker ya tiene la infraestructura y la autorización regulatoria requerida. Esta oportunidad será beneficiosa, ya que permitirá la integración vertical y la discriminación estratégica de precios. El tamaño del mercado para esta oportunidad se calcula en $ 6,2 mil millones, con un crecimiento anual estimado de 2,7%.

También sería beneficioso para Warby Parker retomar su característica “Virtual Try-On”, especialmente en una plataforma móvil. Esto ofrecerá valiosa información en tiempo real sobre las tendencias de la moda, y los estilos que le interesan a los clientes, lo que proporcionará una mejor capacidad de pronóstico dando a Warby Parker mayor habilidad para reaccionar y ajustar la producción y los niveles de inventario con anticipación. Warby Parker podrá anticipar las tendencias futuras de la moda, así como la creación de marcos “de prueba” para que los clientes experimenten. Al crear marcos “de prueba” que todavía están acordes con su moderno estilo americano, Warby Parker podrá minimizar sus costos de diseño y recopilar información de la demanda. Además, recopilar datos faciales puede servir para enfocar el marketing o las ofertas de productos a los clientes según estas características. 

Actualmente, Warby Parker está trabajando en una aplicación de “examen de la vista” para teléfonos móviles. Al momento de este artículo, la aplicación todavía está en desarrollo pero su lanzamiento lógicamente dará lugar a mayor integración vertical y eliminación de la intermediación a largo plazo de optometristas, al menos para los exámenes de la vista sencillos.

[1] Según las cifras de ingresos de gafas en línea y minoristas de las ventas de IBIS World y Luxottica en Estados Unidos en 2016

[2] Informe anual de Luxottica de 2016, consultado el 20 de julio de 2017

[3] “Warby Parker: Vision of a ‘Good’ Fashion Brand” por Christopher Marquis y Laura Velez Villa, Estudio de caso de HBS

[4] http://www.luxottica.com/en/about-us/company-profile/luxottica-world, consultado el 20 julio de 2017

[5] The Warby You Don’t Know por Tom Foster, consultado el 20 de julio de 2017

[6] Warby Parker Grew to $250 Million in Sales por Tom Foster, consultado el 20 de julio de 2017

Warby Parker vs Luxottica: Supply Chain Disintermediation in the Eyewear Industry

Josef Bogosian, Diego Flores, Sonali Galhotra, Mark Lee, Alex Lieu, Felipe Caro

The King of Eyewear: Luxottica

Based in Italy, Luxottica has a monopoly-like position in the global eyewear industry. Luxottica target markets are in fashion, luxury, and sports eyewear, and with a market share of 58% [1], Luxottica has a stake in every part of the market. It owns eyewear brands such as Ray-Bans, and has licensing agreements with fashion retailers such as Chanel. Eyewear is distributed through retail channels such as LensCrafters and Sunglass Hut, and Luxottica also operates its own vision insurance company. Luxottica recently strengthened its position in the industry by vertically integrating with the world’s largest lenses manufacturer, Essilor, in January 2017 [2]. Eyewear has long been a very high margin business, and Luxottica is estimated to markup frames between 10x - 25x from point of manufacture to point of sale, while Essilor sold lenses that were sold to retailers at 3x - 5x retail margin [3].

Luxottica maintains a warehouse in Atlanta and ships roughly 470k units of inventory each week - 300k to retail locations and 170k as wholesale to independent opticians and department stores. In most retail LensCrafters locations, prescriptions are written and the lenses are polished using machines located on-site, oftentimes within the same day. Though the majority of revenue comes through this traditional brick-and-mortar retail model, Luxottica also owns Frames-direct.com.

Luxottica has manufacturing facilities in five countries: Italy, China, India, United States and Brazil. It is a captive onshoring and offshoring model, with six facilities based in its home country of Italy, two in China, and one facility each for the US, India and Brazil. The US facility is mainly used for its Oakley brand while the small facilities in Brazil and India serve local markets. Luxottica presumably uses a dual sourcing and a base-surge strategy for some eyewear models with China being their low cost far away source for base supply and Italy being the close source to meet surges in demand. The manufacturing facilities produced a combined 93 million prescription frames and sunglasses in 2016.  The group output by country is 41% in Italy, 46% in China and India, 10% in the US, and 3% in Brazil [4].

An Industry Newcomer: Warby Parker

Realizing the large margins in the eyewear industry, Warby Parker entered the eyewear industry in 2010 by disintermediating the traditional retail supply chain and providing prescription frames via the internet. Warby Parker targets consumers who are fashion oriented, but also value quality and accessibility of eyewear. With expected sales of $250 million in 2017, Warby Parker sales are projected to be split 50/50 between online and brick-and-mortar [5]. If purchasing glasses online, consumers are able to choose any five frames online to be delivered as part of their Home-Try-On (HTO) program. Consumers can then purchase at any time online by entering a prescription, and Warby Parker will send a new pair of glasses within 10-12 business days. Customers are expected to return the HTO frames within five days using a prepaid return label.

Warby Parker maintains a warehouse in New York, through which it fulfills orders and operates its HTO program. Manufacturing is outsourced to offshore factories in China.  These factories are located in the same province within China.  A potential issue with this single sourcing strategy is that it may leave Warby Parker vulnerable to supply chain disruptions from natural disasters, labor disputes, and shipping issues.  This also leaves Warby Parker less able to meet demand fluctuations, compared to Luxottica’s base-surge strategy.

Warby Parker has found success through disintermediation by designing frames in-house (avoiding licensing fees), working directly with suppliers, and transferring value to consumers. In a margin comparison between a $200 frame of Ray-Bans and a $95 Warby Parker frame with lenses, Warby Parker transferred ~$97 in value to consumers by working directly with frame suppliers and building their own lenses thus having lower frames and lens costs than Luxottica (see Exhibit 1). 

Exhibit 1: Margin analysis. Source: [2] and Alibaba.com.

Supply Chain Differences

Luxottica sources raw material and manufacture frames in Italy and China, from where they are shipped to Luxottica's assembly centre in Atlanta. Luxottica, unlike Warby Parker, has clear differentiation between sun-glass and eye-glass frames. Once assembled, these frames and lenses are shipped to retail locations worldwide using commercial air carriers making the supply chain model closer to the efficiency side in the efficient-versus-responsive spectrum (Exhibit 2).

Warby Parker also sources most of their raw material from a family-based firm in Italy. The raw acetate is shipped from Italy to China, where it is cut and assembled into frames. For the final step these frames are sent to labs in New York where frames are edged and inserted into frames. The type of lense being put in the frame - eyeglass lense or sunglass lense - depends on consumer demand. Therefore, Warby Parker has some level of flexibility at the last stage of their process, making their supply chain model more responsive. Once frames are inserted, the product is ready to ship (Exhibit 2).

Exhibit 2: supply chain comparison and location of the push-pull boundary.

The benefit of Warby Parker’s disintermediated supply chain model is illustrated by a comparison of inventory and sales (see Exhibit 3). By maintaining a limited number of retail stores, and pooling inventory at its New York-based warehouse, Warby Parker can deliver higher inventory turns. Luxottica kept 4.25 weeks of inventory at its warehouses in 2016. If we assume the same number for Warby Parker, then Warby Parker turned over frame inventory roughly 10x in 2016, compared to Luxottica at 7x. It is likely that Warby Parker will need more than 4.25 weeks of inventory at the warehouse to run the HTO program, but even if Warby Parker needs 6 weeks or so of inventory it would still have better inventory turns than Luxottica.

Exhibit 3: inventory turns (computed with unit sales). Source: [2], [6], and primary research including store visits.

Benefits from Inventory Pooling and Delayed Differentiation

 

By pooling inventory, Warby Parker can lower holding costs and maintain a high service level for all their SKUs. One notable feature of Warby Parker is that they also pool demand by having significant overlap between gendered frame offerings. For example, of the 203 men’s eyeglass SKUs (Frame-Color combinations) offered on WarbyParker.com, 199 of them are also available as women’s eyeglass frames. There are 61 unique women’s eyeglass SKUs. Within the HTO program, 70% of the available eyeglass SKUs are listed for both men and women.

In addition to many unisex frame offerings, Warby Parker also has frames that are available for both eyeglasses and sunglasses. As of June 2016, there were 26 SKUs available across men’s and women’s eye and sunglasses, as well as 12 SKUs available across both women’s eye and sunglasses. This flexibility gives Warby Parker an opportunity to do delayed differentiation – i.e., determine whether a given frame is used for sunglasses or eyeglasses after an order is placed. This can help reduce inventory levels and manage demand variability during season transitions.

Further Growth Opportunities

An obvious growth opportunity for Warby Parker is the expansion of its in-store optometry. This is an attractive low hanging fruit as Warby Parker already has the infrastructure and required regulatory clearance. This opportunity will be beneficial as it will allow for vertical integration and strategic price discrimination. The market size for this opportunity is estimated at $6.2bn, with an estimated annual growth of 2.7%.

It would also prove beneficial for Warby Parker to bring back its “Virtual Try-On” feature, especially in a mobile platform. This will provide valuable real time data insight regarding fashion trends, and styles customers are interested - which will provide better forecasting ability, allowing Warby Parker more time to react and adjust production and inventory levels ahead of time. Warby Parker will be able to anticipate future fashion trends as well by creating “dummy” frames for customers to try on. By creating “dummy” frames that are still in line with its modern American styling, Warby Parker will be able to minimize its design costs and collect demand information. Additionally, collecting facial data can be used to focus marketing or product offerings to customers depending on their facial features. 

Warby Parker is currently working on a “Mobile Eye Exam” application. As of this writing, the application is still under development, but releasing this application will logically result in further vertical integration, and a long term disintermediation of optometrists, at least for simple eye exams, might be bound to happen.

[1] Based on online and retail eyeglass revenue figures from IBIS World and Luxottica 2016 United States sales

[2] Luxottica 2016 annual report, accessed July 20, 2017

[3] “Warby Parker: Vision of a ‘Good’ Fashion Brand” by Christopher Marquis & Laura Velez Villa, HBS Case Study

[4] http://www.luxottica.com/en/about-us/company-profile/luxottica-world, accessed July 20, 2017

[5] The Warby You Don’t Know by Tom Foster, accessed July 20, 2017

[6] Warby Parker Grew to $250 Million in Sales by Tom Foster, accessed July 20, 2017

ChefsOrder: Llevando la agregación y la infomediación a la industria de restaurantes

Aditi Dutt Chaudhuri, James Gische, Felipe Caro

La industria de restaurantes es una de las pocas industrias en la que la adopción de tecnología ha sido lenta. Muchos restaurantes todavía usan maneras convencionales de pedidos de insumos e ingredientes por teléfono y los métodos sencillos de entrada manual con lápiz y papel. Aunque este método ha funcionado por muchos años, es propenso a errores y requiere mucho tiempo para rastrear los historiales de pedidos. Un gerente de restaurante típico tarda alrededor de cuatro horas por semana para hacer pedidos a diferentes proveedores de productos frescos, carnes, productos congelados y otros artículos. Coordinar los pedidos de tantos proveedores diferentes y mantener historiales de pedidos por separado para cada uno puede ser bastante engorroso. Además, algún cambio o falta de comunicación entre el gerente del restaurante y el proveedor puede ocasionar escasez o desperdicio, lo que resulta en pérdidas financieras que los proveedores y restaurantes con bajo margen no pueden permitirse.

Para abordar estos problemas, ChefsOrder, una nueva empresa con sede en LA, ofrece una solución sencilla en una plataforma en línea. Con una sola plataforma digital, los gerentes y chefs de restaurantes pueden gestionar todos sus proveedores en un lugar, simplificando la coordinación. Esta plataforma también actúa como un mercado para restaurantes, permitiéndoles seleccionar proveedores que ofrecen el precio más bajo. Según los fundadores de la compañía, los clientes que utilizan ChefsOrder han podido optimizar su proceso de pedidos, lo que resulta en un ahorro de tiempo significativo.

ChefsOrder crea valor en la cadena de suministro de restaurantes a través de la agregación y la infomediación. Al agregar proveedores y restaurantes en una sola plataforma, ChefsOrder ahorra tiempo para los restaurantes porque no tienen que comunicarse con cada uno de sus proveedores por separado. Además, ChefsOrder proporciona información a restaurantes y proveedores, como historiales de pedidos, lo que crea más valor. Asimismo, ChefsOrder ayuda a los restaurantes a reducir los riesgos en la continuidad del suministro. Un restaurante puede utilizar ChefsOrder para encontrar el reemplazo de un proveedor que ha sufrido un contratiempo o que enfrenta una escasez de suministro, minimizando el impacto de la interrupción y reduciendo el tiempo de recuperación.

Hay varias oportunidades para que una plataforma como ChefsOrder se expanda proporcionando valor adicional en la cadena de suministro de restaurantes. En primer lugar, ChefsOrder puede ofrecer el mismo tipo de valor de agregación para los proveedores como lo hace actualmente para los restaurantes. Esto permitiría a los proveedores rastrear órdenes, optimizar los horarios de entrega y comunicarse con sus clientes de manera eficiente. ChefsOrder también puede proporcionar más información a ambas partes para mejorar el valor de la plataforma. Dicha información podría incluir las calificaciones de los restaurantes y las revisiones de los proveedores y las previsiones de demanda por producto para los proveedores. Finalmente, ChefsOrder puede ayudar a restaurantes y proveedores a optimizar sus contratos de suministro al sugerir y facilitar contratos de recompra o de participación en ingresos/ganancias en las circunstancias adecuadas. Todas estas mejoras permitirían que ChefsOrder aumente el superávit total de la cadena de suministro, lo que beneficia a ambas partes en la plataforma.

ChefsOrder enfrentará importantes riesgos y desafíos para seguir creciendo. Probablemente la amenaza más crítica será el aumento de la competencia. Esto podría provenir de los participantes actuales en la cadena de suministro de restaurantes; p. ej. grandes proveedores que desarrollan su tecnología para interactuar con restaurantes. La compañía también enfrenta a competidores enfocados específicamente en la industria de restaurantes, como SimpleOrder, y grandes proveedores de software de aprovisionamiento que operan en diferentes industrias, como SAP Ariba. Al igual que con todas las plataformas, el éxito de ChefsOrder dependerá del aumento de los efectos de red para defenderse de los competidores.