UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

Google Express 及其供应链和可行性

Aaron Kaplan、Eunice Cho、Jordan Sugar、Poornima Nookala、Shoaib Bharmal、Vishal Vibhandik 和 Felipe Caro

    2013 年，Google 启动 Google Express，提供独特的网上购物和配送服务。消费者可直接在 Google Express 内部从包括 Costco、Target、PetSmart 和 Whole Foods 在内的众多全国性零售商店购买商品。目前，其服务地区包括海湾地区，洛杉矶，波士顿，纽约，芝加哥和华盛顿哥伦比亚特区，同时正在海湾地区和洛杉矶试行新鲜农产品配送服务。Google Express 的主要目标之一是了解食品杂货市场的消费者购买模式。2015 年，美国网上杂货市场收入高达 130 亿美元，据预测，该市场将继续增长，2016 年收入将会超过 420 亿美元[1]。此行业竞争异常激烈：Google Express 的市场占有率只有 4%，远远落后于 AmazonFresh (31%)、Kroger (13%) 和 Instacart (10%)。在拥有 Fresh Direct 这样的竞争对手的纽约，Google Express 的市场占有率仅为 1%。Amazon 通过 Amazon Prime Now 向消费者提供类似的加急快递服务，但其定价和执行策略与 Google Express 不同。Amazon Prime Now 会员服务年费为 299 美元，利用仓库和本地商店与餐馆的库存，提供免费的两小时送达服务（每份订单额外支付 7.99 美元即可享受一小时送达服务），商品标价略高于实体店价格。Google Express 会员服务年费为 95 美元，如果订单金额达到最低金额，即提供免费配送服务（订购额达到 2.99 美元即可享受两小时送达服务），其利用本地商店库存避免仓储成本，利用快递服务交付货物，价格则与实体店相同。

    为了建立一个精简高效的供应链，同时获取消费者购买决策数据，Google 必须为其合作商店、最终消费者及其自身制定一套三赢策略。消费者足不出户，即可以其往常的购买价格收到可信、可靠的商家递送的商品；零售商利用稳健可靠、声誉卓著的 Google 品牌与网上零售商相竞争，并将业务拓展到实体店以外；Google 充分利用收集的消费者数据，建立一个更加全面的生态系统。 

    在 Google Express 模式中，订单提交至 Google Express，然后由后者将订单转交给零售商。零售商会支付一定的佣金，作为对 Google Express 为其带来业务的回报。Google 的主要供应链策略以响应为核心，其目标是快速响应市场需求。由于零售商众多，加之他们提供的产品与服务各有不同，策略差异已然不可避免，具体的定价策略取决于效率。由于 Google Express 利用零售库存，且使用快递公司交付产品，因此其必须维护一个清晰、透明的供应链，覆盖从消费者下单到零售实体店配送货物的全部环节。零售商必须向 Google 提供及时、准确的数据，以避免因库存不足导致缺货的问题，这一点需要特别重视。Google 获取数据时，可以通过消费者购买模式预测哪些商品需要准备库存，哪些商品需要继续进货。

    为更深入地探索 Google Express 的使用情况并了解其财务意义，我们开展了一次 Google Express 订阅者问卷调查。在此调查中，我们询问了位置、订单数量、订单价值以及总体服务偏好等一般问题。调查结果显示，44% 的受访者使用 Google Express，其中 55% 来自纽约，22% 来自洛杉矶。每周最大订单次数为 10，平均订单次数为 2.3。最高订单额为 288 美元，最低订单额为 23 美元，平均订单额为 73 美元。此外，32% 的订单未满足免费配送服务的最低订单额要求，需要额外支付 3 美元的配送服务费。下图显示，Google Express 的品牌忠诚度并不高，其用户还使用其他品牌的服务，这意味着，网上购物者对价格极其敏感。

    在研究 Google Express 的过程中，我们发现，我们的一个最大疑问是这项服务是否可盈利。我们认为这项服务未能盈利，我们根据 Google Express 消费者调查数据，再加上我们对市场的假设，建立了一套模型。我们假设 Google Express 订阅者平均每年大约下 120 份订单，其中 32% 不满足最低订购额要求并因此需支付 3 美元的配送服务费。我们确定，每份订单的配送服务成本为 5 美元。我们得出此数字是基于如下假设：完成一份订单（从零售商处提货到送货到消费者门口）需要 20 分钟，平均行程距离为 10 英里，并且假设时薪为 12 美元。我们假设 Google Express 从所售商品中获得 1% 的利润，这是因为零售商通常只有 2-3% 的利润，不大可能牺牲更多利润。在这些假设前提下，我们的模型显示 Google Express 不能盈利。但是，如果将最后一英里配送时间缩短至 7.5 分钟，且每位消费者订单额达 8 美元，Google Express 则可盈利。

    在评估 Google Express 可行性时，最好是要了解 Google 及整个行业的总体情况。据其财务所示，Google 首先是一家搜索公司。围绕搜索而创建的广告目前是并且仍将是其主要收入流。不过，它有一个可怕的竞争对手，那就是 Amazon。由于消费者转向 Amazon 搜索产品，Google 缺少购买模式相关数据。众所周知，Google 在许多行业均有投资（其尝试重塑 Alphabet 品牌进一步表明了这一点），其中不少行业的投资因表现不佳已被终止或放弃。不过，Google Express 与此不同。尽管此模式可能无利可图，但 Alphabet 需要采集消费者购买模式数据，以进一步提高其为广告商提供的价值，毋庸置疑，Google Express 就是实现此目标的方式之一。对于 Google 而言，投资 Google Express 就是投资其核心业务，即搜索。

[1] https://www.morganstanley.com/ideas/online-groceries-could-be-next-big-ecommerce-driver

Google Express, su cadena de suministro y viabilidad

Aaron Kaplan, Eunice Cho, Jordan Sugar, Poornima Nookala, Shoaib Bharmal, Vishal Vibhandik y Felipe Caro

    En 2013, Google lanzó Google Express, su versión de un servicio de compras en línea y de entrega a domicilio. Dentro de Google Express, los clientes pueden pedir productos de una variedad de tiendas minoristas nacionales que incluyen Costco, Target, PetSmart y Whole Foods. En la actualidad, presta sus servicios en Bay Area, Los Angeles, Boston, New York, Chicago y Washington D.C. y está realizando una prueba piloto de entrega de productos frescos en Bay Area y Los Angeles. Uno de los objetivos primordiales de Google Express es comprender los patrones de compra de los clientes dentro del mercado de comestibles. El mercado de venta de comestibles en línea de EE. UU. tuvo un ingreso de $13 mil millones en 2015 y se pronostica que crecerá a más de $42 mil millones en 2016[1]. La competencia en este sector es intensa. Con solo el 4% del mercado, Google Express está muy alejado de sus competidores AmazonFresh (31%), Kroger (13%) e Instacart (10%). En New York, donde la competencia incluye Fresh Direct, Google Express solo tiene el 1% del mercado. Amazon ofrece a sus clientes un servicio similar de entrega rápida a través de Amazon Prime Now, pero tiene diferentes estrategias de ejecución y de precios que las de Google Express. Amazon Prime Now cuesta $299 por año, incluye envío en dos horas gratuito ($7,99 por pedido para el envío en una hora), usa inventarios de sus almacenes, y de tiendas y restaurantes locales e incrementa algunos precios comparado con los de las tiendas. Google Express cuesta $95 por año, ofrece envío gratis si se cumple con el requisito de pedido mínimo ($2,99 para envío en dos horas), utiliza inventarios de tiendas locales para evitar los costos de los almacenes, utiliza servicios de mensajería para la entrega de productos, y cobra los mismos precios que en la tienda.

    Para crear una cadena de suministro ágil y eficiente y, a la vez, obtener datos sobre las decisiones de compra de los clientes, Google tuvo que crear una estrategia de triple beneficio: para sus tiendas asociadas, para los clientes finales y para Google.  Los clientes reciben productos de fuentes fiables y de su confianza al mismo precio que suelen pagar pero sin salir de sus hogares. Las tiendas minoristas aprovechan la marca sólida y confiable de Google para luchar contra los minoristas en línea y ampliar sus ventas más allá de la tienda tradicional. Y Google se beneficia al recopilar datos de los consumidores y al crear un ecosistema más integral. 

    Dentro del modelo de Google Express, los pedidos llegan a Google Express, quien los reenvía luego a los minoristas. Los minoristas pagan una comisión por participar en el sistema. La estrategia principal de Google en cuanto a su cadena de suministro gira en torno a la capacidad de respuesta: el objetivo es responder rápidamente a la demanda. Si bien existe una diferenciación debido a las variadas ofertas de productos de múltiples minoristas, la estrategia de precios depende de la eficiencia. Dado que se aprovecha el inventario de las tiendas minoristas y los productos son entregados por servicios de mensajería, Google Express debe mantener una cadena de suministro clara y transparente desde los pedidos de clientes hasta los locales de las tiendas minoristas. La falta de inventario supone una mayor exigencia para los minoristas que deben proporcionar a Google datos precisos y oportunos para evitar el desabastecimiento. A medida que Google obtenga los datos, los patrones de compra de los clientes servirán para anticipar qué productos deben estar en el inventario y cuáles se deben agregar.

    Para tener un mejor panorama del uso de Google Express y comprender las repercusiones financieras, llevamos a cabo una encuesta para los miembros de Google Express. En esta encuesta, hicimos preguntas generales sobre la ubicación, la cantidad de pedidos, el valor de los pedidos y las preferencias generales del servicio.  En síntesis, el 44% de los encuestados usa Google Express. De este porcentaje, el 55% es de NYC y el 22% es de LA.  La cantidad máxima de pedidos semanales fue de 10 y la cantidad de pedidos en promedio fue de 2,3. El monto máximo del pedido fue de $288, el mínimo fue de $23, y el promedio fue de $73. Además, el 32% de los pedidos no cumplió con el requisito de monto mínimo para el envío gratis, por lo que deben agregarse $3 al costo de envío. El gráfico a continuación muestra que no hay un alto grado de lealtad a la marca ya que la mayoría de los usuarios de Google Express también utiliza otros servicios, lo que indica que los compradores en línea se guían mucho por los precios.

    Durante nuestra investigación sobre Google Express, uno de nuestros mayores interrogantes fue si este servicio es rentable.  Con la hipótesis de que no lo es, creamos un modelo utilizando una combinación de datos de la encuesta al cliente de Google Express y suposiciones sobre el mercado. Supusimos que el miembro promedio de Google Express haría alrededor de 120 pedidos anuales y que el 32% de dichos pedidos no cumpliría con el requisito de compra mínima para el envío gratis, por lo que incurriría en un cargo adicional de $3 por el envío. Determinamos que el costo de envío por pedido sería de $5. Llegamos a esta cifra tras suponer que se demoran unos 20 minutos para procesar el pedido (recoger el pedido en la tienda minorista y entregarlo en el domicilio del cliente) con una distancia promedio de 10 millas y un salario de $12 por hora. Supusimos que Google Express obtiene un margen de 1% de los productos vendidos, ya que los minoristas normalmente obtienen un margen del 2-3% y es improbable que estuvieran dispuestos a ceder mucho más. Con estas suposiciones, nuestro modelo muestra que Google Express no es rentable.  Sin embargo, si el tiempo de entrega de la última milla se reduce a 7,5 minutos, Google Express podría ser rentable a $8 por cliente.

    Al evaluar la viabilidad de Google Express, resulta conveniente entender a Google y el panorama general del sector. Google, según lo reflejan sus finanzas, es ante todo una compañía de búsqueda. La principal fuente de ingresos es, y continúa siendo, la publicidad en torno a las búsquedas. Sin embargo, Amazon es una fuerza dominante y un feroz rival. Como los clientes utilizan Amazon para la búsqueda de productos, Google pierde la oportunidad de recopilar datos sobre los patrones de compra. Google es conocida por invertir en una variedad de industrias, como lo demostró con su intento de cambio de nombre a Alphabet, aunque muchas de sus inversiones se cancelan o suspenden si su rendimiento es bajo. Google Express es diferente. Aunque el modelo no sea rentable, Alphabet necesita recopilar datos de los patrones de compra de los clientes para mejorar el valor que les ofrece a los publicistas, y Google Express es una forma segura de hacerlo. Al invertir en Google Express, la compañía invierte en su negocio principal: la búsqueda.

[1] https://www.morganstanley.com/ideas/online-groceries-could-be-next-big-ecommerce-driver

Google Express, Its Supply Chain & Viability

Aaron Kaplan, Eunice Cho, Jordan Sugar, Poornima Nookala, Shoaib Bharmal, Vishal Vibhandik, and Felipe Caro

    In 2013, Google launched Google Express, its rendition of an online shopping and delivery service. Within Google Express, customers can order products from a range of national retail stores including Costco, Target, PetSmart, and Whole Foods. It currently serves the Bay Area, Los Angeles, Boston, New York, Chicago, and Washington D.C., and it is testing fresh produce delivery in the Bay Area and Los Angeles. One of the primary aims of Google Express is to understand customer purchasing patterns within the grocery market. The US online grocery market had revenues of $13B in 2015, and forecasts indicate the market will grow to more than $42B in 2016[1]. There is intense competition in this industry: Google Express has 4% of the market, trailing far behind AmazonFresh (31%), Kroger (13%) and Instacart (10%). In New York, where competitors include Fresh Direct, Google Express only has 1% of the market. Amazon offers a similar expedited delivery service to customers through Amazon Prime Now, but it has different pricing and execution strategies compared to Google Express. Amazon Prime Now costs $299 per year, includes free two-hour delivery ($7.99 per order for a one hour delivery), utilizes inventory from both its warehouses and local stores and restaurants, and marks up some prices in comparison to the in-store prices. Google Express costs $95 per year, offers free delivery if order minimums are met ($2.99 for delivery in a two-hour window), utilizes local store inventories to avoid warehousing costs, leverages courier services to deliver the products, and charges the same price available in-store.

    To create a streamlined and efficient supply chain while obtaining customer data on purchase decisions, Google had to create a win-win-win for its partner stores, the end customers, and itself.  Customers receive products from trusted, reliable sources at the same prices they are accustomed to without leaving their homes; retailers leverage the robust and reputable brand of Google to battle online retailers and expand beyond brick and mortar locations; and Google gets the benefit of collecting consumer data and building a more comprehensive ecosystem. 

    Within the Google Express model, orders are submitted to Google Express, who then forwards them to the retailers. Retailers pay a commission in return for bringing in business. Google’s primary supply chain strategy circles around responsiveness, with the goal of responding quickly to demand. While differentiation already exists due to various product offerings by multiple retailers, the pricing strategy depends on efficiency. Since retail inventory is being leveraged and couriers are delivering the products, Google Express must maintain a clear and transparent supply chain from the customer orders all the way to the retail locations. The lack of inventory places greater emphasis on retailers to provide Google with accurate and timely data to prevent stock-outs. As Google obtains data, the purchasing patterns of customers will help in anticipating what items to stock and which to pursue further.

    To obtain a further glimpse into the usage of Google Express and understand financial implications, we carried out a survey for Google Express subscribers. In this survey, we asked general questions about location, number of orders, value of orders and overall preference of the service.  In summary, 44% of our survey respondents were using Google Express of which 55% were from NYC and 22% from LA.  The maximum number of orders per week was 10 and the average number of orders was 2.3. The maximum order value was $288, the minimum was $23, and the average was $73. In addition, 32% of the orders did not meet the minimum requirement for free delivery, adding an extra $3 delivery cost. The graph below shows that there isn't a high degree a brand loyalty since most Google Express users also use other services, which is an indication that online shoppers are extremely price sensitive.

    As we were researching Google Express, one of our biggest questions was if this service is profitable.  We hypothesized that it would not be, and we created a model using a mix of Google Express customer survey data and assumptions about the market. We assumed the average Google express subscriber would make about 120 orders annually, 32% of which would not meet the minimum order limit and incur a $3 delivery charge. We determined that delivery cost per order would be $5. We came to this figure with the assumption that it would take 20 minutes to complete the order (picking up the order from retailer and delivering to the customer’s door) with the average trip distance of 10 miles and assuming a $12 hourly wage. We assumed that Google express captures 1% margin of the goods sold, as retailers typically capture only 2-3% margin and would be unlikely to give up much. With these assumptions, our model shows that Google Express is not profitable.  However, if the last mile delivery time was reduced to 7.5 minutes, Google express could be profitable at $8 per customer.

    In evaluating the viability of Google Express, it is pertinent to understand Google and the general landscape of the industry. Google, as reflected through their financials, is first and foremost a search company. The primary revenue stream is and continues to be advertising, built around search. However, Amazon is a dominant force and fierce competitor. With customers turning to Amazon for product searches, Google is missing out on data about purchasing patterns. Google is known to invest in a variety of industries, as further indicated by its rebranding attempt to Alphabet, many of which are discontinued or scrapped if they underperform. Google Express is different. Although the model may not be profitable, Alphabet needs to capture customer purchasing pattern data to further enhance the value it offers advertisers, and Google Express is one sure way to do this. Investing in Google Express is the company’s way of investing in its’ core business: search.

[1] https://www.morganstanley.com/ideas/online-groceries-could-be-next-big-ecommerce-driver

¿Un futuro sombrío para el Puerto de Los Angeles?

http://mynewsla.com/government/2015/06/29/port-of-l-a-terminal-to-get-face-lift/

Guillaume Roels

En junio de 2016, el Canal de Panamá duplicará su capacidad, y la expansión de su capacidad sin duda modificará los flujos de carga en todo el mundo, incluyendo aquellos que transitan por el Puerto de Los Angeles (haga clic aquí para leer un blog relacionado con este tema).

Juntos, el Puerto de Los Angeles y el Puerto de Long Beach son el 9no puerto más grande del mundo, manejando la mayoría de la mercancía en tránsito entre China y Estados Unidos. Debido a diversas limitaciones del Canal de Panamá (peajes, congestión, limitación del tonelaje de los buques), la mayoría de la mercancía que viene de Asia Oriental hacia Estados Unidos se descarga actualmente en el Puerto de Los Angeles y luego se envía por tren a su destino final. En general, las actividades portuarias en Los Angeles son un importante nodo de actividad en el sur de California, dando empleo a unas 900.000 personas en toda la región del condado de LA y a unas 3,6 millones en todo el mundo.

Sin embargo, la expansión de la capacidad del Canal de Panamá podría cambiar este patrón de embarques. El Canal de Panamá maneja en la actualidad unos 340 millones de toneladas al año, lo cual corresponde a unos 14.000 tránsitos al año. Esto es bastante notable, dado que ¡fue originalmente diseñado para manejar 80 millones de toneladas al año! El aumento de la capacidad con respecto al diseño original se ha logrado gracias a una serie de modificaciones menores, como la mejora del algoritmo de programación, la ampliación de algunos cuellos de botella claves y profundizando algunos cauces cruciales. No obstante, son limitadas las formas de aumentar la capacidad sin una inversión importante, y hace algunos años, el Canal de Panamá emprendió una obra de $525 mil millones para la expansión de su capacidad, que culminará en junio de 2016, aumentando su capacidad total a 510 millones de toneladas, es decir, un aumento de su capacidad total del 50%, posibilitando el tránsito de buques de mayor tamaño a través del canal y a la vez aumentando la circulación total.

Este aumento de la capacidad de los cuellos de botella sin duda modificará el flujo de carga entre Asia y Norte América. En particular, es muy probable que, si algunos puertos en la costa este (como Miami) desarrollan su infraestructura logística, con el tiempo podría llegar a ser más eficiente enviar mercancía desde Asia a la costa este a través del Canal de Panamá, creando una amenaza para el Puerto de Los Angeles y para el ferrocarril usados en la actualidad para el envío de estas mercancías.

¿Cómo puede el Puerto de Los Angeles responder ante esta amenaza? Yo recomiendo emplear una triple estrategia, con el objetivo de mejorar:

• La flexibilidad, invirtiendo en la capacidad de admitir tanto buques pequeños como grandes (como los enormes buques Ben Franklin que pueden cargar hasta 18.000 contenedores);
• La capacidad de respuesta, invirtiendo en descongestionar y agilizar la transición intermodal entre buques y camiones o trenes;
• La confiabilidad, trabajando con los sindicatos para reducir la probabilidad de grandes huelgas (como la que tuvo lugar en 2015) que puedan afectar las cadenas de suministro just in time.

La buena noticia es que la modificación de los flujos de carga no sucederá de un día para otro: la mayoría de los puertos de la costa este (salvo Norfolk) no parecen estar aún capacitados para admitir buques grandes o para tener el mismo nivel de infraestructura logística que el puerto de LA y es posible que a las empresas les tome tiempo reconfigurar sus cadenas de suministro. Esto debería darle cierto tiempo al Puerto de LA para prepararse para la mayor competencia y para mejorar su oferta de servicios. No obstante, cualquier trastorno importante, como una huelga, en el Puerto de LA podría fácilmente precipitar este curso de acción, por lo que adoptar una actitud complaciente podría tener consecuencias graves.

Agradecimientos: Agradezco a Manuel Herrera por el interesante debate que me inspiró a escribir este blog.

Fuentes:

https://en.wikipedia.org/wiki/Panama_Canal

https://en.wikipedia.org/wiki/Port_of_Los_Angeles

洛杉矶港前景悲观？

http://mynewsla.com/government/2015/06/29/port-of-l-a-terminal-to-get-face-lift/

Guillaume Roels

巴拿马运河在 2016 年 6 月吞吐量将提升一倍，而此次扩建无疑将导致全球货运航线发生改变，包括经洛杉矶港转运的货运船（点击此处查看过去与此主题有关的博文）。

就综合考虑而言，洛杉矶港和长滩港是全球并列第九大的港口，处理着中美两国之间大部分的货物转运。鉴于巴拿马运河的诸多限制（通行费、拥堵和船舶吨位限制），目前从东亚运往美国的大部分货物都需要在洛杉矶港卸载，然后用列车运输至最终目的地。总体来说，洛杉矶的港口是加利福尼亚州南部的重要活动集中地，在洛杉矶县地区为约 90 万人提供了工作岗位，在全球则创造了 360 万个就业机会。

然而，巴拿马运河的扩建可能会改变这种运输格局。巴拿马运河目前每年处理约 3.4 亿吨货物，相当于每年约 14,000 次转运。鉴于该运河最初的设计吞吐量为每年 800 万吨，达到这样的成绩着实令人刮目相看！相较于最初的设计，运河吞吐量的提升得益于不断地进行小幅度修整，例如完善调度算法、扩宽一些关键的窄道，以及加深某些重要的河道。然而，可以在不投入大量资金的情况下提高吞吐量的方法只有这么多，几年前，巴拿马运河启动耗资 52.5 亿美元的吞吐量扩建计划，该计划将于 2016 年 6 月完成，运河总吞吐量将增加至 5.1 亿吨，即提升 50%，届时大型船舶将可以通过运河转运，同时将增加总运输量。

窄道吞吐量的增加无疑将改变亚洲和北美之间的货运航线。特别时，如果东海岸（例如迈阿密）的一些港口升级其物流基础设施，可想而知，就长期而言，通过巴拿马运河从亚洲运输货物到东海岸将更为高效，而这将对洛杉矶港和目前负责运输这些货物的铁路构成威胁。

洛杉矶港可以如何应对这一威胁？我建议他们采用三管齐下的方法，对以下方面进行改善：

• 灵活性：投资吞吐量，以便容纳小型和大型船舶（例如巨大的“本杰明富兰克林号”货轮，其最多可载 18,000 个集装箱）；
• 响应能力：通过投资扩大吞吐量，缓解拥堵情况，精简优化船舶与卡车或列车之间的联运转运；
• 可靠性：通过与工会合作，降低可能导致准时供应链中断的大规模罢工的可能性（例如 2015 年发生的罢工）。

好消息是货运航线的改变不会在一夜之间发生：东海岸的大部分港口（诺福克港除外）目前似乎尚没有能力容纳大型船舶，也没有与洛杉矶港同样等级的物流基础设施，且企业重新组合其供应链也需要一段时间。这将为洛杉矶港争取一些时间，以便针对加剧的竞争格局做好准备，并完善服务。尽管如此，洛杉矶港若出现大规模服务中断，例如罢工，将促使这一进程加快，所以，抱着自满的态度将带来严重后果。

致谢：感谢 Manuel Herrerra 与我进行了富有成效的讨论，此次讨论促使我写下此博文。

资料来源：

https://en.wikipedia.org/wiki/Panama_Canal

https://en.wikipedia.org/wiki/Port_of_Los_Angeles

A Gloomy Future for the Port of Los Angeles?

http://mynewsla.com/government/2015/06/29/port-of-l-a-terminal-to-get-face-lift/

Guillaume Roels

In June 2016, the Panama Canal will double its capacity, and this capacity expansion will undoubtedly reshape the freight flows around the globe, including those transiting through the Port of Los Angeles (click here for a past blog related to this subject).

Considered jointly, the Port of Los Angeles and the Port of Long Beach are the 9^th largest port in the world, handling most goods transiting between China and the United States. Given the various limitations of the Panama Canal (tolls, congestion, ship tonnage limitation), most goods that need to be delivered from East Asia to the United States are currently unloaded in the Port of Los Angeles and shipped by train to their final destination. Overall, the port activities in Los Angeles is a major activity node in Southern California, employing about 900,000 people throughout the LA County Region and 3.6 million worldwide.

However, the capacity expansion of the Panama Canal may change this shipment pattern. The Panama Canal currently handles about 340 million tons per year, which corresponds to about 14,000 transits per year. This is quite remarkable given that it was originally designed to accommodate 80 million tons per year! The increase of capacity relative to the original design has been achieved through a succession of minor tweaks, such as improvement in the scheduling algorithm, widening of some key bottlenecks, and deepening of some critical channels. Yet, there are only so many ways one can stretch capacity without major investment, and a few years ago, the Panama Canal has undertaken a $5.25 billion capacity expansion effort, which will conclude in June 2016, increasing the total capacity to 510 million tons, i.e., a 50% increase in total capacity, allowing for both larger ships to transit through the canal and increasing total traffic.

This increase in bottleneck capacity will undoubtedly reshape the freight flows between Asia and North America. In particular, it is very much conceivable that, if some ports on the East Coast (such as Miami) develop their logistical infrastructure, it may become more efficient in the long run to ship goods from Asia to the East Coast through the Panama Canal, creating a threat to both the Port of Los Angeles and the railway that currently ship these goods.

How can the Port of Los Angeles respond to this threat? I recommend they follow a three-pronged approach, aimed at improving:

• Flexibility, by invest in capability to accommodate both small and large vessels (such as the enormous Ben Franklin ships, which can carry up to 18,000 containers);
• Responsiveness, by investing in capacity to alleviate congestion and by streamlining the intermodal transition between ship and trucks or trains;
• Reliability, by working with the unions to reduce the likelihood of major strikes (such as the strike that occurred in 2015) that could disrupt just-in-time supply chains.

The good news is that the reshaping of freight flows will not happen overnight: Most ports on the East Coast (with the exception of Norfolk) do not seem yet to be able to accommodate large ships or to have the same level of logistical infrastructure as the port of LA and firms may take some time to reconfigure their supply chains. This should give some time to the Port of LA to get prepared for this increased competition and enhance its service offering. Nevertheless, a major disruption, such as a strike, in the Port of LA leading could easily precipitate this course of action, so adopting a complacent attitude could have severe consequences.

Acknowledgments: I thank Manuel Herrerra for a very good discussion that led to the writing of this blog.

Sources:

https://en.wikipedia.org/wiki/Panama_Canal

https://en.wikipedia.org/wiki/Port_of_Los_Angeles