UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

La desintermediación en la cadena de suministro de la música grabada

Tomo Hosoi, Joseph Kim, Dennis Stainken y Felipe Caro

 

Durante los últimos quince años la industria de la música ha hecho una rápida transformación a través de los avances de la tecnología digital y el Internet. A fines de siglo, Napster dio a los consumidores una herramienta P2P para intercambiar archivos digitales comprimidos. Unos años más tarde, Apple creó el servicio iTunes Music Store para complementar al exitoso reproductor de música iPod y llevar las descargas digitales a las masas. Más recientemente, Spotify y otros servicios de radio digital por streaming han ofrecido nuevas formas de escuchar música. A través de este rápido cambio en el comportamiento del consumidor, los medios físicos perdieron su lugar a manos de su contraparte digital en la industria de la música estadounidense.

 

Los ingresos de las ventas de discos de vinilo en los EE.UU. alcanzó un máximo de $3.5B en 1977, mientras que los CD contribuyeron más a los ingresos de toda la industria, con un pico de $14.5B o 91% de los ingresos anuales en 1999. Después de este pico hubo una disminución notable debido a la piratería digital. El total de los ingresos disponibles se ha reducido en más del 60% a partir de ese momento. Ahora la industria de la música de Estados Unidos informó que contó con sólo $6.97B ingresos en 2014. El ingreso digital compone el 64% de este total, con el 37% en descargas digitales y el 27% en transmisión digital.

 

Los sellos discográficos desempeñaron un papel dominante en la industria de la grabación durante la era pre-digital. Agregaron un gran valor a toda la cadena de suministro, más significativamente en proveer a los artistas acceso a equipos de grabación, branding y marketing, apoyo operativo para la fabricación del formato físico (vinilo, 8-tracks, casete, CD, etc.) y el acceso a canales de distribución y venta. La percepción común de la industria era que los artistas exitosos surgían a través de los contratos discográficos. Los sellos discográficos pudieron recibir aproximadamente el 30% de los ingresos de CDs, lo cual es más alto que cualquier otro en la cadena de suministro.

 

 

 

Hoy en día, este modelo de negocio tradicional ha sido cuestionado por la revolución digital. Los artistas (e incluso los artistas independientes) ahora pueden producir fácilmente grabaciones digitales en las computadoras personales y auto-promoverse a una audiencia global a través de canales digitales como Facebook y Youtube. Las tiendas físicas de CDs se han vuelto prácticamente inexistentes en la última década, como vimos cuando Tower Records se declaró en quiebra en 2004. Esta desintermediación ha desplazado el valor de los sellos discográficos y los fabricantes físicos hacia los consumidores, artistas independientes y nuevos proveedores de tecnología.

 

Con el reducido ingreso de la industria, hay un escrutinio aún mayor sobre cómo éste se reparte entre las partes existentes. Curiosamente, los sellos discográficos aún reclaman la parte más grande con más del 50% del ingreso, a pesar de su rol cambiante en la cadena de suministro. Algunas de las razones de este fenómeno podrían ser los contratos existentes con los artistas y el modelo de negocio de basado en licencias que implican que el sello discográfico es el titular de los derechos de reproducción de la grabación. Gran parte de esta desalineación puede atribuirse al problema de asimetría de información en toda la industria en cuanto el uso y el reporte de regalías (royalties). Por ejemplo, es posible que un artista o un sello discográfico no puedan tener acceso directo a las tasas reales de escucha del servicio de streaming de música digital. Kobalt Music Group es una compañía que intenta resolver este problema de asimetría de información que se presenta en la cadena de suministro. Kobalt ofrece a los artistas, compositores y editores la transparencia de la administración de derechos de autor y el seguimiento del uso a través de su portal patentado y también les ayuda con servicios integrales y la publicación de sus obras.

 

 

 

 

Dado que los sitio de música digital y servicios de streaming tienen como objetivo aumentar su participación de mercado y diferenciarse unos de otros, se espera que haya más desintermediación. Hemos visto esta evolución en el streaming de video digital; como Netflix, un servicio de video por Internet a pedido, comenzó a distribuir contenidos exclusivos (por ejemplo, House of Cards) en 2013. Apple lanzó recientemente su nuevo servicio de streaming de música a pedido, Apple Music. Se especula que Apple con el tiempo se movería hacia la distribución de contenido original a través del establecimiento de un nuevo sello discográfico con contratos exclusivos con los principales artistas. Sin embargo, algunos expertos de la industria argumentan que si la tienda iTunes no causó que Apple hiciera esta movida con las descargas de música, no hay razón para esperar que suceda ahora con el streaming digital.

 

A medida que la cadena de suministro de la música evoluciona, no está claro cómo los sellos discográficos pueden responder a la desintermediación creada por la revolución digital. Parece poco probable que los sellos discográficos tradicionales puedan recuperar la relevancia que disfrutaron en la era pre-digital y puedan permanecer fuertes sin encontrar nuevas formas de agregar valor a la cadena de suministro. Por otro lado, los nuevos integrantes de canal deben demostrar que tienen lo que se necesita para crear un artista superestrella, como los sellos discográficos hicieron alguna vez, en lugar de simplemente proporcionar distribución.

录制音乐供应链中的脱媒现象

Tomo Hosoi、Joseph Kim、Dennis Stainken 及 Felipe Caro

 

在过去十五年中，音乐行业借助数字技术和互联网领域的进步完成了迅速转型。在世纪之交，Napster 为消费者带来了一款用于交换数字压缩文件的 P2P 工具。几年后，Apple 建立了 iTunes Music Store 服务，使之与已大获成功的 iPod 音乐播放器完美契合，并将数字下载推向主流。最近，Spotify 和其他点播数字流式播放电台服务推出了全新的音乐收听方式。这种消费者行为的骤变令实体媒体在与其数字化对手的竞争中失去了在美国音乐行业的地位。

 

美国黑胶唱片的销售收入在 1977 年达到 35 亿美元的最高峰，CD 对全行业收入的贡献最大，在 1999 年达到 145 亿美元的最高峰，占行业年度收入的 91%。高峰过后，受数字盗版的影响，销售收入显著下滑，直到过去几年才有起色。可供分配的收入蛋糕已从高峰期下降逾 60%，现在根据报道，2014 年美国音乐行业销售收入只有 69.7 亿美元。在全部收入中，数字收入占 64%，其中 37% 来自数字下载，27% 来自数字流式播放。

 

唱片公司在数字录音行业到来前发挥了主导作用。他们为整个供应链增添了巨大价值，最显著的作用是，为艺术家提供途径，让他们能够使用录音设备，进行品牌推广和营销，享受实体形式制造（黑胶、8 轨磁带、盒式磁带、CD 等）运营支持，以及获取销售渠道。唱片公司合同是诞生成功艺术家的摇篮，这已成为行业共识。唱片公司可以获得 CD 销售收入的大约 30%，在供应链参与者中占比最高。

 

 

 

如今，这种传统商业模式已受到数字化革命的挑战。艺术家（甚至是小型利基市场艺术家）现在可以利用家中的计算机轻松制作数字唱片，并通过 Facebook 和 Youtube 等数字渠道向全球听众做自我推销。在过去十年，实体 CD 商店几乎已消失无踪，这一点可从 2004 年 Tower Records 申请破产一窥端倪。这种脱媒现象将价值从唱片公司和实体制造商转向消费者、小型/利基市场艺术家和新技术提供商。

 

在行业收入蛋糕明显缩小的情况下，就需要更详细地审视这块蛋糕在现有参与者之中的分配情况。值得注意的是，尽管唱片公司在供应链中的价值发生了变化，他们仍然分得了最大的一块蛋糕，占据超过 50% 的份额。出现这种现象可能有以下原因：唱片公司与艺术家的现有合同尚未到期；授权/版税业务模式需要唱片公司以唱片表演权持有人身份参与运营。这种失调大多可以归因于整个行业在使用情况和版税报告方面存在的信息不对称问题。例如，可能存在艺术家或唱片公司未完整披露数字流式播放音乐服务实际收听率的情况。Kobalt Music Group 是一家试图通过供应链解决这一信息不对称问题的公司。Kobalt 通过其专有门户让艺术家、歌曲作家和出版商能够透明地了解版权管理和使用情况追踪，还能通过为其作品提供全面的制作和发行服务为他们提供帮助。

 

 

 

数字音乐商店和流式播放服务旨在获得更大行业市场份额和开展差异化竞争，据此可预计脱媒现象将向更深层次发展。在 Netflix 这家点播互联网视频流式播放服务提供商在 2013 年开始经销独家内容（例如 House of Cards）时，我们见证了数字视频流式播放领域的这一进化。Apple 近期发布了新的点播音乐流式播放服务 Apple Music。有人进一步猜测 Apple 的最终目标是通过成立一家拥有知名艺术家作品专营权的新唱片公司，经销原创内容。不过，一些业内人士认为，如果 iTunes 商店不能令 Apple 在音乐下载上迈出这一步，就没有理由期待这种情况现在会发生在数字流式播放领域。

 

随着录制音乐供应链的进化，尚不能确定唱片公司如何应对数字化革命带来的脱媒现象。如果传统唱片公司不找到为供应链增添价值的新途径，似乎不太可能收复其在数字化时代前享有的重要地位并保持以往的强势。但是，新的渠道参与者必须证明，他们并非只具备经销能力，而且具备唱片公司一度拥有的打造巨星级艺术家的能力。

Disintermediation in the Recorded Music Supply Chain

Tomo Hosoi, Joseph Kim, Dennis Stainken, and Felipe Caro

 

Over the last fifteen years, the music industry has made a rapid transformation through the advancements of digital technology and the Internet. At the turn of the century, Napster gave consumers a P2P tool to exchange digitally compressed files. A few years later, Apple created the iTunes Music Store service to complement the highly successful iPod music player and bring digital downloads to the mainstream. More recently, Spotify and other on-demand digital streaming radio services have offered new ways of listening to music. Through this rapid change in consumer behavior, physical media lost its place to its digital counterpart in the US music industry.

 

U.S. Revenue from vinyl record sales peaked at $3.5B in 1977, while CDs contributed the most to industry-wide revenue with a peak of $14.5B, or 91% of annual revenue, in 1999. After this high, there was a notable decline due to digital piracy until only the past few years. The available revenue pie has reduced by over 60% from that time, now with only $6.97B U.S. music industry revenue reported in 2014. Digital revenue made up 64% of this total with 37% coming from digital downloads and 27% from digital streaming.

 

Record labels played a dominant role in the pre-digital recording industry. They added great value to the entire supply chain, most significantly in providing artists with access to recording equipment, operational support for physical format manufacturing (vinyl, 8-tracks, cassette, CD, etc.), branding and marketing, and access to sales channels. In this era, it was common perception that successful artists were born through record label contracts. Record labels were able to take in approximately 30% of CD revenues, which was the highest of any player in the supply chain.

   

Today this traditional business model has been challenged by the digital revolution. Artists (and even small niche artists) are now able to easily produce digital recordings from home computers and self-promote to a global audience through digital channels such as Facebook and Youtube. Brick-and-mortar CD stores became virtually non-existent over the last decade, as we saw with Tower Records filing for bankruptcy in 2004. This disintermediation has shifted the value away from record labels and physical manufacturers toward consumers, small/niche artists and new technology providers.

 

With the much smaller industry revenue pie, there is even more scrutiny on how the pie is split among the existing players. Interestingly, record labels still claim the largest piece at over 50% of the share, despite their changing value to the supply chain. Some reasons for this phenomenon could be the existing contracts with the artists and the licensing/royalty business model that involve the record label as the performance rights holder for the recording. Much of this misalignment can be attributed to the industry-wide problem of information asymmetry in usage and royalty reporting. For example, it is possible that an artist or record label may not have full disclosure to the actual listening rates from the digital streaming music service. Kobalt Music Group is one company that attempts to resolve this information asymmetry problem through the supply chain. Kobalt offers artists, songwriters and publishers transparency to copyright administration and usage tracking through their proprietary portal, and also aids them through comprehensive label and publishing services for of their works.

 

As digital music stores and streaming services aim to carve out a larger portion of the industry and differentiate themselves from one another, further disintermediation is expected. We have seen this evolution in digital video streaming as Netflix, an on-demand internet video streaming service began to distribute exclusive content (e.g. House of Cards) in 2013. Apple recently launched their new on-demand music streaming service, Apple Music. There is further speculation of Apple eventually moving toward distribution of original content through the establishment of a new record label with exclusivity on major artists. However, some industry insiders argue that if the iTunes store did not cause Apple to make this move with music downloads, there's no reason to expect that happening now with digital streaming.

 

As the recorded music supply chain evolves it's unclear how record labels can respond to the disintermediation created by the digital revolution. It seems unlikely that traditional labels can regain the relevance they enjoyed in the pre-digital era and remain as strong without finding new ways of adding value in the supply chain. On the other hand, new channel players must show that they have what it takes to create a superstar artist, as record labels once did, rather than simply provide distribution.

11main.com, empresa a riesgo compartido de Alibaba en los Estados Unidos: Traducción no exitosa

Christopher Tang

En septiembre de 2014, la oferta pública inicial de Alibaba recaudó US$25 mil millones, la mayor salida a bolsa del mundo en la historia.  Al mismo tiempo, el mercado B2B continuó creciendo en China y B2C Tmall siguió siendo el rey de los minoristas en línea B2C en China.  Durante el primer trimestre de 2015, los ingresos trimestrales de Tmall eran de RMB600 mil millones (US$97 mil millones) y gozó de más del 60% del mercado minorista en línea en China.   Con la gran entrada de dinero en efectivo y propulsado por el ímpetu, es natural de Alibaba entre en la industria del comercio minorista en línea para desafiar a Amazon y eBay.   Si Tmall funciona tan bien en China, entonces debería funcionar en los EE.UU.  ¿Verdad? 

El 11 de junio de 2014, Alibaba lanzó 11 Main, un sitio web de venta en línea de bienes y artesanías producidos por empresas estadounidenses locales.  En lugar de operar como un minorista en línea que compra y posee inventarios, 11 Main funciona como Tmall: proporciona una plataforma en línea para que los pequeños comerciantes vendan sus productos (con marca estadounidense) de categorías como moda, hogar, tecnología, juguetes y joyería (figura a continuación). A principios de abril, 11 Main figuraba con más de 2000 comerciantes y procesó 1.3 millones de pedidos, frente a los 1000 vendedores y cerca de medio millón de pedidos cuando comenzó a operar en junio de 2014.

 

Sólo después de un año en funcionamiento, Alibaba decidió vender el sitio web de Estados Unidos, 11 Main, a OpenSky, su rival del mercado en línea.  ¿Alibaba se retiraba demasiado pronto?    No lo creo.  Creo que Alibaba aprendió rápidamente que, incluso si eres el príncipe del comercio electrónico en China, puedes convertirte en mendigo en otro país.  He aquí por qué.

A diferencia de China, el mercado B2C por menor en línea en los EE.UU. se está saturando.  La plataforma de mercado en línea, tales como 11 Main es esencialmente un negocio de mercado de 2 partes: vende a los comerciantes y vende a los clientes.  A un año desde el lanzamiento de 11 Main, creo que no pudo ofrecer el precio más bajo o el mejor valor que los clientes estadounidenses demandan y no logró prestar el servicio que los comerciantes estadounidenses esperan.  Aquí están los problemas subyacentes.

1. Mayor precio de venta por menor.  De acuerdo con un informe de la revista Time (http://time.com/money/2918438/should-you-ditch-amazon-and-ebay-for-alibabas-11-main/), el precio de venta para el mismo producto ofrecido por 11 Main es superior al de Amazon. 
2. 2.      Mayores gastos de envío y manejo.  Ya que 11 Main es solamente un portal en línea, no posee inventarios y 11 Main no gestiona el inventario del comerciante.  En muchos casos, es el comerciante que envía directamente al cliente que ordena el producto en línea.  Sin tener un sistema logístico eficiente implementado, la tarifa de envío y manejo es generalmente alta.  Por ejemplo, hice clic en una polo de lana merino que cuesta $80, y me sorprendió saber que la tarifa de envío y manipulación era de más de $25.  Cuando muchos clientes de Amazon Prime pueden conseguir el envío gratis, ¿para qué iban a comprar el producto en 11 Main?
3. Surtidos limitados de productos.  Como empresa en sus inicios, es comprensible que los surtidos sean limitados.  Sin embargo, en muchos casos, la mayoría de las marcas son desconocidas para la mayoría de los consumidores estadounidenses.  A menos que esté buscando marcas estadounidenses desconocidas por un precio mayor, 11 Main no es el sitio que usted visitaría.
4. Servicio limitado de post-venta.  Ya que 11 Main es solamente un portal en línea, las ventas realmente son entre el comerciante y el cliente.  Como tal, el seguimiento de su pedido es problemático y la política de devoluciones varía según los diferentes comerciantes.  Además de eso, debido a que tiene un reducido historial de ventas, no hay ninguna calificación sobre el producto, no hay comentarios de los clientes sobre el comerciante, etc.  ¿Por qué un cliente querría asumir riesgos adicionales para comprarle a un comerciante desconocido, especialmente cuando Tmall fue sorprendido vendiendo falsificaciones en China?

¿Qué podemos aprender del fracaso 11 Main?  Pienso en una lección clave: sin un ecosistema minorista que pueda ofrecer un mejor servicio a los clientes y comerciantes, hay pocas posibilidades de superar a Amazon o eBay.  Hay que tener en cuenta que Amazon ofrece un modelo híbrido: vende su propio inventario como una tienda y vende productos de otros comerciantes a través de powered by Amazon. 

¿Qué puede hacer Alibaba para establecer una presencia más fuerte en los EE.UU.?  Sospecho que Alibaba ha aprendido su lección con 11 Main y ahora repensará su enfoque en los Estados Unidos.  Específicamente, Alibaba está muy consciente del hecho de que los consumidores chinos se muestran escépticos ante los productos hechos en China o vendidos en China y que están dispuestos a pagar un precio mayor por productos originales con buena calidad.  Como tal, Alibaba debe centrarse en ayudar a más a los comerciantes estadounidenses a vender sus productos en China a través de su plataforma de Tmall.  Sin embargo, hay algunas preguntas que Alibaba tendría que abordar.  (1) ¿Quién debería poseer el inventario?  (2) ¿En dónde debería estar ubicado el inventario (Estados Unidos o China)?  Este es un tema importante, ya que afecta el costo (aranceles) y el tiempo (entrega).  (3) ¿Quién debería proporcionar el servicio de post-venta en China? 

Conociendo el espíritu emprendedor de Alibaba, estoy seguro de que va a descubrir la forma en que se hace en los E.E.U.U. muy pronto. 

阿里巴巴在美国的 11main.com 商业冒险：在转换中迷失

Christopher Tang

2014 年 9 月，阿里巴巴的首次公开招股 (IPO) 募集了 250 亿美元资金，是全球有史以来最大规模的 IPO。同时，其中国的 B2B 市场继续增长，B2C 天猫依然是中国 B2C 在线零售商领域的王者。在 2015 年第一季度，天猫的季度营收达 6,000 亿人民币（970 亿美元），在中国在线零售市场占有逾 60% 的份额。   坐拥充足的现金和强劲的发展势头，阿里巴巴进军在线零售行业，并向 Amazon 和 eBay 发起挑战是再自然不过的了。   既然天猫在中国如此成功，在美国理应也会取得成功。不是吗？ 

2014 年 6 月 11 日，阿里巴巴启动了 11 Main，这个在线零售网站专门销售美国本土企业生产的独特商品和工艺品。不过，11 Main 并未采用购买和拥有库存的在线零售商那种运营方式，而是采用类似天猫的运营方式：它提供一个在线平台，供小型商家按时装、家居、技术、玩具和珠宝等主要品类（见下图）销售自己的（美国品牌）产品。截至 4 月初，11 Main 注册商家已超过 2000 家，处理的订单数量达 130 万单，相比之下，2014 年 6 月开始运营时，注册卖家为 1000 家，处理的订单数量约为 50 万单。

 

投入运营后仅仅一年，阿里巴巴便决定将美国网站 11 Main 出售给其在线市场竞争对手 OpenSky。阿里巴巴退出的决策是否过于草率？    我不这么看。我想阿里巴巴很快就意识到，即使自己在中国电子商务市场呼风唤雨，在其他国家仍有可能步履维艰。原因如下。

与中国不同，美国的 B2C 在线零售市场正接近饱和。11 main 这样的在线市场平台本质上属于一种双边市场业务：它既面向商家销售，也面向顾客销售。我认为，在 11 main 启动后的一年内，它未能提供美国顾客所需的更低价格或更高价值，也没能提供美国商家所期望的服务。以下是其存在的根本问题。

1. 零售价格较高。根据 Time 的一则报道 (http://time.com/money/2918438/should-you-ditch-amazon-and-ebay-for-alibabas-11-main/)，对于同一产品，11 main 的零售价格高于 Amazon。 
2. 2.      运费和手续费较高。由于 11 main 只是一个在线门户，并不拥有库存，因此不会对商家的库存进行管理。在许多情况下，都是由商家直接向在线订购产品的顾客发货。由于缺少高效的物流体系，运费和手续费通常较高。例如，我点击了一款美利奴羊毛马球衫，价格是 80 美元，但惊讶地发现，其运费和手续费就超过 25 美元。然而，许多 Amazon  Prime 顾客都享有免运费待遇，他们又怎么会从 11 main 购买这件产品呢？
3. 产品搭配有限。作为一家初创企业，产品搭配有限可以理解。不过，很多情况下，其中大多数品牌都是大部分美国消费者感到陌生的品牌。除非您想高价购买陌生的美国品牌商品，否则您大概不会访问 11 main 网站。
4. 售后服务能力有限。11 main 只是一个在线门户，销售过程实际上是在商家与顾客之间进行的。因此，追踪订单状况很成问题，不同商家的退货政策也各有差异。不仅如此，由于销售历史短暂，存在着没有产品评价、缺少顾客对商家的评论等问题。在天猫身陷在中国销售假货丑闻之际，顾客为何还要冒额外的风险从陌生的商家购买商品呢？

我们可以从 11 main 的失败中吸取哪些教训呢？我可以想到的一个重要教训是：如果不建立起能够为顾客和商家提供更优质服务的零售生态系统，那么击败 Amazon 或 eBay 的可能性微乎其微。切记，Amazon 提供混合型商业模式：既以零售商身份销售自有库存，还通过 powered by Amazon 销售其他商家的产品。 

阿里巴巴可以采取哪些措施在美国站稳脚跟呢？我认为阿里巴巴已经从 11 main 的失败中吸取了教训，现在会重新思考其在美国的业务重点。特别是，阿里巴巴强烈地意识到一个事实，即：中国消费者不信任中国制造或中国销售的产品，他们宁愿以高价购买质量优良的正品。因此，阿里巴巴应侧重于利用其天猫平台帮助更多美国商家在中国销售产品。不过，还有一些问题需要阿里巴巴解决。(1) 谁应该拥有库存？(2) 库存应设在何处（美国还是中国）？这个问题很重要，因为它会影响成本（关税）和时间（配送）。(3) 应由谁在中国提供售后服务？ 

我非常了解阿里巴巴的进取精神，相信它很快就能学会在美国的经商之道。

Alibaba’s 11main.com venture in the USA: Lost in Translation

Christopher Tang

In September 2014, Alibaba's initial public offering raised US$25 billion, world's biggest IPO in the history.  At the same time, it B2B Market place continued to grow in China and B2C Tmall continued to be the king of B2C online retailers in China.  During the first quarter of 2015, Tmall’s quarterly revenue was RMB600 billion (US$97 billion) and it enjoyed over 60% of the online retail market in China.   Flushed with cash and propelled with momentum, it is natural for Alibaba to enter the online retailing industry to challenge Amazon and eBay.   If Tmall works so well in China, then it should work in the US.  Right? 

On June 11, 2014, Alibaba launched 11 Main, an online retail site for unique goods and crafts produced by local American businesses.  Instead of operating as an online retailer who buys and owns inventories, 11 Main operates like Tmall: it provides an online platform for smaller merchants to sell their (American branded) products in key categories such as fashion, home, tech, toys and jewelry (Figure below). As of early April, 11 Main listed over 2,000 merchants and processed 1.3 million orders, compared with 1,000 sellers and about half a million orders when it began operations in June 2014.

Just after one year in operation, Alibaba decided to sell U.S. website 11 Main to rival online marketplace OpenSky.  Is Alibaba pulling the plug too soon?    I don’t think so.  I think Alibaba learned quickly that, even when you are the Prince of e-commerce in China, you can become the pauper in another country.  Here is why.

Unlike China, the B2C online retail market in the U.S. is getting saturated.  The online market platform such as 11 main is essentially a 2-sided market business: it sells to the merchants and it sells to the customers.  Within one year since the launch of 11 main, I think it failed to offer lower price or better value that US customers demand, and it failed to provide the service that US merchants expect.  Here are underlying problems.

1. Higher retail price.  According to a report by Time (http://time.com/money/2918438/should-you-ditch-amazon-and-ebay-for-alibabas-11-main/), the retail price for the same product offered by 11 main is higher than Amazon. 
2. 2.      Higher shipping and handling fee.  Because 11 main is only an online portal, it does not own inventory and 11 main does not manage the merchant’s inventory.  In many instances, it is the merchant who ships directly to the customer who ordered the product online.  Without efficient logistics system in place, the shipping and handling fee is usually high.  For example, I clicked on a merino wool polo shirt that cost $80, and I was surprised to learn that the shipping and handling fee was over $25.  When many Amazon Prime customers can get free shipping, why would they buy the product from 11 main?
3. Limited product assortments.  As a start-up, it is understandable the assortments will be limited.  However, in many cases, most of the brands are unknown to most American consumers.  Unless you are looking for unknown American brands for higher price, 11 main is not the site you would visit.
4. Limited after sales service.  Because 11 main is only an online portal, the sales is actually between the merchant and the customer.  As such, tracking your order is problematic, and the returns policy varies across different merchants.  On top of that, because there is little sales history, there is no rating about the product, no customer review about the merchant, etc.  Why should a customer take extra risk to buy from an unknown merchant especially when Tmall was caught selling counterfeits in China?

What can we learn from 11 main’s failure?  I can think of a key lesson: without a retail ecosystem that can provide better service to customers and merchants, there is little chance to beat Amazon or eBay.  Keep in mind, Amazon offers a hybrid model: it sells its own inventory as a retailer, and it sells other merchants’ products via powered by Amazon. 

What can Alibaba do to establish a stronger presence in the US?  I suspect Alibaba has learned its lesson from 11 main and now rethink about its focus in the US.  Specifically, Alibaba is keenly aware of the fact that Chinese consumers are skeptical of products made in China or sold in China, and they are willing to pay a higher price for genuine products with good quality.  As such, Alibaba should focus on helping more US merchants to sell their products in China by using its Tmall platform.  However, there are some questions that Alibaba would need to address.  (1) Who should own the inventory?  (2) Where should the inventory be located (US or China)?  This is an important issue because it affects cost (custom duties) and time (delivery).  (3) Who should provide the after sales service in China? 

Knowing Alibaba’s entrepreneurial spirit, I am confident it will learn the American way very soon.