UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

El poder del transporte combinado en la logística de la cadena de suministro

Christopher Tang

 

En 1985 la Sra. Zhang Yin utilizó sus ahorros de $3,800 para abrir una compañía de comercio de papel en Hong Kong.  Para 2010 la fortuna personal de la Sra. Zhang superaba $4,600 millones, convirtiéndola en la mujer más rica del mundo hecha a sí misma.  ¿Cuál es su receta para el éxito? 

Su receta para el éxito está basada en una “estrategia de transporte combinado”, aprovechando el desequilibro de movimientos de contenedores entre EE.UU. y China.  En 2014 EE.UU. importó más de 2 millones de contenedores TEU (unidades de contenedor equivalentes a 24 pies) de bienes provenientes de China para comercios minoristas como WalMart y Target.  Con más de $35,000 millones de déficit comercial, EE.UU. está exportando muchos menos contenedores a China.  El desequilibrio entre los contenedores de importación y exportación forzó a los transportistas marítimos a cobrar $4000 por transportar un contenedor de 40 pies desde China, pero solo $1000 hacia China.   Al utilizar esos contenedores que de otro modo se transportarían vacíos, American Chung Nam Inc. es el mayor exportador de EE.UU. (en términos de volumen vía contenedor), exportando más de 300,000 contenedores de papel desechado a su empresa asociada en China: Nine Dragons Paper Industries, la mayor compañía de cartón destinado a fabricar cajas para exportar productos chinos.  Aprovechando la disponibilidad de papel desechado de bajo costo, un bajo costo de transporte y la enorme demanda de cajas de cartón en China para exportar bienes, Nine Dragons produjo más de 9 millones de toneladas de materiales de cartón y embalaje y logró ventas por $3,800 millones en 2011.  Es el éxito de Nine Dragons y American Chung Nam lo que ha convertido a la Sra. Zhang en una de las mujeres más ricas en la actualidad.

Combinar el transporte no es solo un concepto potente para obtener beneficios, también es una forma potente de crear un valor social.  A pesar de la infraestructura inadecuada en África Oriental, los embotelladores de Coca-Cola suministran productos valorados en más de $500 millones a 1800 centros de distribución “manuales” operados por 7500 microempresarios. Estos microempresarios usan carritos o incluso bicicletas para distribuir el producto a pequeños comercios minoristas (que también son microempresarios) en áreas congestionadas, realizando entregas frecuentes pero pequeñas a estos microempresarios carentes de fondos.  Al aprovechar la red de distribución de Coca-Cola en África en la actualidad, Cola Life, una organización benéfica independiente del Reino Unido espera traer “bienes sociales” como sales orales contra la deshidratación, vitamina A en dosis alta y tabletas para purificar el agua a aldeas rurales utilizando un contenedor en forma de cuña denominado AirPod que se coloca entre las botellas de Coca Cola y sus cajas, reduciendo así los costos de distribución y la huella de carbono (Figuras).

 

Al combinar el transporte en algunos sistemas existentes, uno puede desarrollar muchas ideas innovadoras en la cadena de suministro para triplicar los resultados (beneficios, personas y planeta).  

 

借力发展在供应链物流中的强大作用

Christopher Tang

 

1985 年，张茵女士用自己 3,800 美元的积蓄在香港开设了一家纸张贸易公司。到 2010 年，张女士的个人财富已超过 46 亿美元，成为全球最富有的自主创业女性。她的成功秘诀是什么？ 

那就是以“借力发展战略”为基础，对中美两国之间不平衡的集装箱运输加以充分利用。2014 年，美国沃尔玛和塔吉特等零售商从中国进口了 200 多万个 TEU（二十英尺标准集装箱）的货物。由于美中贸易存在逾 350 亿美元的贸易逆差，美国向中国出口的集装箱数量要少得多。集装箱进出口数量的不平衡迫使海运承运人对从中国出口的 40 英尺集装箱收取 4000 美元的运费，但对出口到中国的集装箱仅收取 1000 美元的运费。   美国最大出口商（按集装箱货运量计算）American Chung Nam Inc. 通过利用这些本来空置的集装箱进行捎带运输，将超过 300000 集装箱的废纸出口到其中国的姐妹公司：玖龙纸业—全球最大的中国货物出口用包装箱纸板制造商。通过充分利用进口的低成本废纸、低廉的运费以及中国对货物出口用纸板箱的巨大需求，玖龙纸业在 2011 年生产了 900 多万吨纸板和包装材料，实现了 38 亿美元的销售额。玖龙纸业与 American Chung Nam 的成功合作使张女士成为现今最富有的女性之一。

借力发展理念并不仅仅对创造利润有巨大作用，在创造社会价值方面的作用同样显著。尽管东非基础设施不足，可口可乐瓶装商仍设法将价值 5 亿多美元的产品运送到 1800 家由 7500 名微企业家经营的“人力”配送中心。这些微企业家利用手推车甚至是自行车向人口稠密区的小型零售商（他们也是微企业家）配送产品，后者则通过频繁但少量送货的方式向那些资金紧张的微零售商供货。英国独立慈善机构 Cola Life 希望借力可口可乐在非洲现有的配送网络将口服脱水盐、大剂量维生素 A 和净水药片等“社会物资”运送到农村，他们使用一种名为 AidPod 的楔形容器，插入可口可乐板条箱饮料瓶之间的缝隙，从而实现降低配送成本和减少碳排放的目的（见图）。

 

通过借力某些现有系统，可以在供应链发展上形成许多创新型思路，从而实现三重丰收（利润、人和地球）。  

 

The power of Piggybacking in Supply Chain Logistics

Christopher Tang

 

In 1985, Ms. Zhang Yin used her savings of $3,800 to open a paper trading company in Hong Kong.  By 2010, Ms. Zhang’s personal fortune exceeded $4.6 billion, making her the wealthiest self-made woman in the world.  What is her success recipe? 

Her success recipe is based on a “piggybacking strategy” by taking advantage of the imbalanced of container movements between U.S. and China.  In 2014, U.S. imported over 2 million TEU (twenty-foot equivalent container unit) containers of goods from China for retailers such as WalMart and Target.  With over $35 billion trade deficit, U.S. is exporting much fewer containers to China.  The imbalance of importing and exporting containers forced ocean carriers to charge $4000 for shipping a 40-foot container from China, but only $1000 to China.   By piggyback on those otherwise empty containers, American Chung Nam Inc. is the largest U.S. exporter (in terms of volume via container) exported over 300,000 containers of waste paper to its Chinese sister company: Nine Dragons Paper Industries -- the world’s largest cardboard for use in boxes to export Chinese goods.  By taking advantage of availability of low cost waste paper, low shipping cost, and huge demand for cardboard boxes in China for exporting goods, Nine Dragons produced over 9 million tons of cardboard and packaging materials and achieved $3.8 billion in sales in 2011.  It is the success of Nine Dragons and American Chung Nam has made Ms. Zhang one of the wealthiest women today.

Piggybacking is not just a powerful concept for making profit; it is also powerful to creating social value as well.  Despite inadequate infrastructure in East Africa, Coca-Cola bottlers deliver over $500 million worth of product to 1800 “manual” distribution centers operated by 7500 micro-entrepreneurs. These micro-entrepreneurs use push carts or even bicycles to distribute the product to small retailers (who are also micro-entrepreneurs) in congested areas, making frequent but small deliveries to these cash-strapped micro-retailers.  By piggybacking on the existing distribution network of Coca-Cola in Africa, Cola Life, an independent UK charity, hopes to bring “social goods” such as oral dehydration salts, high dose Vitamin A and water purification tablets to rural villages using a wedge-shaped container called an AidPod that fits between the Coca Cola bottles in their crates, thus reducing distribution costs and carbon footprints (Figures).

By piggybacking on some existing systems, one can develop many innovative supply chain ideas to achieve the triple bottom line (profit, people, and planet).  

 

¿Qué puede aprender Apple del cristal de zafiro destrozado?

Christopher Tang

Para crear la nueva generación de pantallas para sus productos, Apple decidió utilizar cristal de zafiro, un material más resistente a rasguños y roturas que el cristal Gorilla de Corning (y diez veces más caro).   En noviembre de 2013 Apple decidió comprar su cristal de zafiro a GT Advanced Technologies (un fabricante poco conocido de componentes solares), invirtiendo $578 millones en una fábrica para fabricar pantallas de cristal de zafiro.  Desde entonces, una serie de contratiempos (falta de hornos suficientes, problemas de calidad y de rendimiento, etc.) en GT ha causado retrasos importantes.  En septiembre de 2014 Apple no pudo lanzar su iPhone 6 con cristal de zafiro. 

Así pues y con razón, Apple retuvo su pago final de $139 millones en abril de 2014 porque GT no cumplió con los requisitos de producción o calidad especificados en el contrato de suministro.  No obstante, debido a sus significativos problemas de liquidez, GT pidió a Apple que pagara el pago final de $139 millones y solicitó una reunión con Apple para discutir el precio del contrato.  El 6 de octubre de 2014, justo un día antes de la reunión de negociación con Apple, GT se declaró en quiebra.

 

Muchos proveedores fueron solidarios con todo el incidente y comentaron que GT no debería haberse centrado en un único cliente clave (Apple) y que GT no debería hacer promesas que no podía mantener.[1]   Aunque no sabemos exactamente lo que ocurrió entre bastidores, creemos que Apple debería aprender unas cuantas lecciones:

• Precaución con el riesgo de suministro. Al tratar con una tecnología no probada como las pantallas de cristal de zafiro, Apple debería continuar utilizando cristal Gorilla de Corning y cambiar gradualmente a cristal de zafiro. 
• Precaución con la solvencia de los proveedores.   Si uno examina el informe anual de GT publicado en (http://investor.gtat.com/annuals.cfm), está claro que GT tuvo una pérdida de beneficios en 2013 y que estaba teniendo problemas financieros incluso antes de empezar a colaborar con Apple en noviembre de 2013.  No debería ser una sorpresa que GT se declarara en quiebra en 2014 después de algunos intentos fallidos de fabricar cristal de zafiro.

Para mantenerse a flote, pienso que es muy probable que GT realizara promesas en exceso a Apple acerca de su capacidad y que aceptara el bajo precio del contrato ofrecido por Apple.  Por consiguiente, la lección clave para Apple es tener precaución con una selección adversa.  Cuando una compañía gigante (Apple) pide a un proveedor diminuto (GT) que suministre productos a un bajo precio, no suele ser una buena combinación.   

En otras palabras, supongamos que usted propone matrimonio a alguien a quien acaba de conocer.  Si esta persona acepta la propuesta de inmediato, ¡le recomendamos que salga corriendo y no mire hacia atrás!

 

 

 

 

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[1] Dou, E., “Advice from Apple Suppliers: Stay Flexible” (“Consejo de los proveedores de Apple: hay que permanecer flexibles”), Wall Street Journal, 21 de noviembre de 2014. 

Apple 可以从破碎的蓝宝石玻璃中吸取什么教训？

Christopher Tang

为给 Apple 产品打造下一代显示屏，Apple 决定采用蓝宝石玻璃，这种玻璃的防刮和防摔性能优于康宁的大猩猩玻璃（但成本是后者的十倍）。   2013 年 11 月，Apple 决定从 GT Advanced Technologies（一家鲜为人知的太阳能元件制造商）采购蓝宝石玻璃，并对其一家工厂投资 5.78 亿美元，制造蓝宝石玻璃屏幕。从那时起，GT 工厂发生的一系列灾祸（熔炉数量不足、质量和产量问题等）已造成重大延误，致使 2014 年 9 月 Apple 无法如期发布其采用蓝宝石玻璃的 iPhone 6。 

由于 GT 未能达到供货合同中规定的产量或质量要求，Apple 理所当然地在 2014 年 4 月扣留了 1.39 亿美元的尾款。不过，由于面临严重的现金流问题，GT 要求 Apple 支付 1.39 亿美元尾款，并请求与 Apple 召开一次会议，讨论合同价格问题。但就在与 Apple 磋商会议举行的一天前，即 2014 年 10 月 6 日，GT 提交了破产申请。

许多供应商都对整个事件表示同情，并认为 GT 不应专为单一重要客户 (Apple) 服务，也不应作出其无法信守的承诺。[1]   尽管我们并不确切地了解幕后情形，但仍认为 Apple 应从中吸取几个教训：

• 注意供应风险。在处理蓝宝石玻璃屏幕等未经检验的技术时，Apple 应继续采用康宁的大猩猩玻璃，并逐步向蓝宝石玻璃过渡。 
• 注意供应商偿付能力。   如果研究一下 http://investor.gtat.com/annuals.cfm) 上发布的 GT 年报，就会清楚地了解到 GT 在 2013 年蒙受了利润损失，并且早在 2013 年 11 月与 Apple 缔结伙伴关系之前，GT 就已遭遇财务问题。GT 在数次尝试制造蓝宝石玻璃失败后于 2014 年提交破产申请，对此我们不应感到意外。

我认为 GT 很可能为了生存而向 Apple 夸大了产能，并接受了 Apple 提出的过低合同价格。因此，Apple 需要吸取的重要教训是，注意逆向选择。当一家大型公司 (Apple) 要求一家小型供应商 (GT) 以低价交付产品时，“饥饿的海狸”（过分热情者）通常是错误的合作伙伴。   

换言之，假设您向自己刚结识的某个人求婚。如果这个人立即接受了您的求婚，您就应该赶紧逃命，千万别回头！

 

 

 

 

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[1] Dou, E.，“来自 Apple 供应商的忠告：保持灵活性”(Advice from Apple Suppliers: Stay Flexible)，2014 年 11 月 21 日《华尔街日报》。

What can Apple learn from the shattered sapphire glass?

Christopher Tang

To create the next generation of display for Apple’s products, Apple decided to use sapphire glass, a more scratch- and shatter-resistant than Corning’s Gorilla Glass (and yet ten times more expensive).   In November 2013, Apple decided to source its sapphire glass from GT Advanced Technologies (a little-known manufacturer of solar components) by investing $578 million in a factory to manufacture sapphire glass screens.  Since then, a series of mishaps (not enough furnaces, quality and yield issues, etc.) at GT has caused major delays.  In September 2014, Apple was unable to release its iPhone 6 with sapphire glass. 

Rightly so, Apple withheld its $139 million final payment in April 2014 because GT did not meet the output or quality requirements as specified in the supply contract.  However, facing with significant cash-flow problems, GT asked Apple to pay the final $139 million payment and requested a meeting with Apple to discuss the contract price.  Just one day before the negotiation meeting with Apple, GT filed for bankruptcy on October 6, 2014.

 

Many suppliers were sympathetic about the whole incident and commented that GT should not have focused on a single key customer (Apple) and GT should not make promises that it cannot keep.[1]   While we do not exactly what happened behind the scene, we think Apple should learn a few lessons:

• Beware of supply risk. When dealing with unproven technology such as sapphire glass screens, Apple should continue to use Corning’s Gorilla Glass and shift gradually to sapphire glass. 
• Beware of supplier solvency.   If one examines GT’s annual report posted on (http://investor.gtat.com/annuals.cfm), it is clear that GT incurred a profit loss in 2013 and GT was having financial problems even before it formed the partnership with Apple in November 2013.  It should not be a surprise that GT filed for bankruptcy in 2014 after some failed attempts to make sapphire glass.

To stay afloat, I think it is quite likely that GT overpromised Apple about its capability and accepted low contract price offered by Apple.  Therefore, the key lesson for Apple is to beware of adverse selection.  When a giant company (Apple) demands a tiny supplier (GT) to deliver products at low price, the “eager beaver” is usually the wrong partner for you.    

In other words, suppose you propose to marry someone you just met.  If this person accepts your proposal right away, then you should run for your life and don’t look back!

 

 

 

 

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[1] Dou, E., “Advice from Apple Suppliers: Stay Flexible,”  Wall Street Journal, November 21, 2014.