Christopher Tang
¿Qué hizo McDonald’s Corp cuando sus clientes empezaron a ir a In-N-Out Burger a comer hamburguesas y a Chick-fil-A a comer pollo? Lanzó un enfoque desde diversos ángulos para captar a todos los clientes.
Para atraer a clientes sensibles al precio, McDonald’s introdujo frecuentemente artículos especiales con un precio muy bajo: artículos del menú de un dólar, artículos de valor especial, oferta especial del día, etc. Para atraer a clientes sensibles al precio o cansados de los bollos, introdujo nuevos artículos: ensaladas, frutas, avena, artículos con claras de huevo, batidos de fruta y artículos con tortillas. Para atraer a quienes buscan variedad, ofreció bebidas McCafé de primera categoría que requieren licuadoras, molinillos de café y máquinas dispensadoras, etc.
Después de todos estos esfuerzos, ¿qué ocurrió? Entre 2011 y 2013 las ventas de McDonald’s ($27,000-28,000 millones) y los ingresos netos ($5,500 millones) permanecieron estables, pero el Costo de los artículos vendidos (CAV) aumentó del 60% al 62% (porcentaje de las ventas). Todo este esfuerzo no funcionó, y se debió a esto.
Hay muchas dimensiones del “costo de la variedad” que uno debe tener en consideración. En primer lugar, consideremos las operaciones de primer plano (es decir, la operaciones de cara al cliente). Muchos clientes experimentan un servicio rápido cuando entran en McDonald’s, pero su menú actual se ha vuelto muy complejo (Figura). Con tantas opciones, los clientes necesitan tiempo extra para leer el menú, procesar la información (opciones diferentes, precios diferentes) y luego decidir qué pedir. En muchos casos, los cajeros posiblemente necesitarán más tiempo para explicar las cosas a los clientes. Esto retrasará el proceso de la toma del pedido en la caja registradora, lo que puede frustrar a otros clientes que estén esperando en la cola.
En segundo lugar, consideremos las operaciones de segundo plano (es decir, las operaciones en la cocina). Excepto los artículos tradicionales (como Big Macs, Chicken McNuggets, papas fritas, etc.) que se pueden preparar en lotes por adelantado, los artículos más nuevos requieren personalización y/o ingredientes frescos que no se pueden preparar con antelación. Por consiguiente, las operaciones en la cocina pueden ser muy agitadas e incluso caóticas a veces, esencialmente cuando algún cliente pidió algunos artículos personalizados durante horas pico. Por ejemplo, Jargon (2014) reportó que muchos de los franquiciados de McDonald’s llamaban a su McWrap el “atolladero” porque la cocina podía llegar a pararse: los miembros del equipo necesitaban leer y seguir las instrucciones para colocar tantos ingredientes frescos.[1] Cuando la cocina queda perturbada por pedidos personalizados, el tiempo de procesamiento aumentará y la producción disminuirá. En consecuencia es posible que los clientes tengan que esperar para sus artículos, ¡lo cual puede decepcionar a clientes que quieran un servicio rápido!
Actualmente a McDonald’s le falta una estrategia clara: ¿está compitiendo en precio bajo o en servicio rápido? ¿o está compitiendo en variedad de productos a un precio superior? Si es lo primero, entonces McDonald’s debería reducir su línea de productos y recuperar su enfoque en la eficacia operativa. Si es lo segundo, entonces necesita cambiar sus operaciones de primer y segundo plano teniendo dos mostradores/cocinas por separado: una parte que se centre en los artículos tradicionales para un servicio rápido sin personalización, y otra parte que se enfoque en artículos personalizables de primera.
¡Utilizar el mismo proceso para crear artículos estándar y artículos personalizados es una mala idea! Lo sé porque enseñamos el concepto de la “alineación de productos y procesos” en nuestro curso de operaciones. Si no me cree, quizá podamos aprender de un proverbio chino que lo resume: 鱼与熊掌,不可兼得.
No puedes tener el pez y la pata de oso a la vez: ¡para conseguir algo, tienes que sacrificar algo más!
[1] Jargon, J. “McDonald’s Menu Problem: It’s Supersized” (“El problema del menú de McDonald’s: es demasiado grande”), Wall Street Journal, 4 de diciembre de 2014
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