UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

实现供需平衡：卡塔尔的医疗保健服务

Alvin Tam 和 Christopher Tang

太富有也可能是个问题。卡塔尔人均国民生产总值达 102,000 美元，是全球最富有的国家，也是全球最肥胖的国家之一，33% 的成年人过度肥胖，总人口中 17% 患有糖尿病。很多卡塔尔本地人现在都过着在空调别墅中等待一群佣人服侍的生活，他们的大部分时间都是花在吃上面，而很少锻炼（见下图）。

国家	吸烟人口	缺乏体育锻炼a	超重 （体重指数 > 25）	肥胖 （体重指数 > 30）
巴林	18.8	无资料	70.3	32.6
科威特	17	64.5	79.3	42.8
阿曼	3.4	无资料	57.5	22
卡塔尔	14.7	45.9	72.1	33.1
沙特阿拉伯	6	68.8	71.3	35.2
阿联酋	7.2	62.5	72	无资料

资料来源：《阿拉伯人如何延年益寿：向肥胖症、糖尿病和心脏病宣战》(Arabs Live Longer, Battle Obesity, Diabetes, and Heart Disease)。（2014 年）。 http://www.medscape.com/viewarticle/819473#2

事实上，在卡塔尔，6% 的学龄前儿童过于肥胖，需要进行治疗。有些儿童甚至饱受减肥 手术之苦。尽管对于幼童是否适合减肥手术仍有争议，但幼童接受减肥手术越来越普遍也是不争的事实。由于卡塔尔的文化和生活方式都没有提倡体育锻炼和健康饮食，因而对医疗保健服务的需求也在快速增长。目前，卡塔尔为本国公民提供免费的医疗和卫生保健设施，为外籍人口提供医疗补贴，卡塔尔人口中 85% 以上都是外籍人口。不过，某种程度 上，由于过去对医疗保健行业的投资不足（2011 年，投资占 GDP 的 1.9%），导致供不 应求的问题迅速加剧。目前，现有医疗保健系统所面临的主要挑战就是公立医院候诊队伍过长（本国公民优先）和初级医疗保健中心人满为患（大部分是外籍人口）。

2008 年，卡塔尔政府制定了一项名为“2030 年卡塔尔国家愿景”的远景计划。此计划的目标之一是打造一套面向全体居民（包括本国公民和外籍人口）开放的世界级医疗保健体系，促进卡塔尔全体居民的健康。为此，最高卫生委员会 (SCH) 采取了一些小措施来改善基础设施，增加公立和私立医院的病床数量。特别是，从 2006 年至 2012 年，SCH 将医院的病床数量从 2024 个增加到 2803 个。不过，由于人口不断增长，卡塔尔政府正计划在 2013 年至 2021 年期间新增 31 个医疗保健机构，包括新建的医院和初级医疗保健中心。其目标是使卡塔尔各地的医疗设施分布更均衡。此外，卡塔尔还计划扩大门诊中心的医疗保健服务范围，促进肿瘤、老年外科手术和心脏病等领域的专业化。

 

虽然卡塔尔政府采取了相应的措施来增加医疗保健设施和服务提供商，从而建立一套可持续发展的医疗保健体系，但在建设新医院和扩展现有设施以满足不断增长的医疗需求方面仍面临着挑战。卡塔尔平均人口增长率是 5%，卡塔尔及其新建医疗保健机构必须考虑人口不断增长这一因素，同时必须努力扩充现有的有限设施。此外，卡塔尔医院职工很多都缺乏管理经验。大多数私立医院是由家族拥有并由医生运营。由于业务经验不足，医院管理层必须快速适应形势需要，积极借鉴他人经验，建立一套真正可持续的医疗保健基础设施。

不过，建设医院和增加医疗保健设施只是解决卡塔尔医疗保健服务供应问题的途径之一，根本之道还是必须做好预防性保健工作，这一点与全球许多国家相似。由于其生活方式缺乏运动，卡塔尔及其公民必须开始调整自己的文化和生活方式，才能真正改善整体健康状况。对于卡塔尔政府，一个可能有效的举措是，建设带空调的室内运动场馆，以鼓励公民锻炼身体，尤其是当户外温度超过 48 摄氏度（120 华氏度）时，室内运动场馆更有必 要。有谁打网球吗？

Hacer que la oferta satisfaga la demanda: los servicios de salud de Qatar

Alvin Tam y Christopher Tang

Ser muy adinerado puede ser un problema.  Como la nación más rica, con un PIB per cápita de 102 000 USD, Qatar ha sido denominada una de las naciones más gordas del planeta con un 33% de adultos obesos y el 17% de la población sufriendo de diabetes.  Como muchos cataríes viven ahora en villas con aire acondicionado, servidos por ejércitos de criados, pasan la mayor parte del tiempo comiendo en vez de hacer ejercicios (ver tabla abajo).   

Países	Fumadores actuales	Actividad física insuficientea	Sobrepeso (IMC > 25)	Obesidad (IMC > 30)
Bahrein	18,8	NA	70,3	32,6
Kuwait	17	64,5	79,3	42,8
Omán	3,4	NA	57,5	22
Qatar	14,7	45,9	72,1	33,1
Arabia Saudita	6	68,8	71,3	35,2
Emiratos Árabes Unidos	7,2	62,5	72	NA

Fuente: Arabs Live Longer, Battle Obesity, Diabetes, and Heart Disease. (2014). http://www.medscape.com/viewarticle/819473#2

De hecho, incluso el 6% de los niños de edad preescolar son obesos y necesitan atención médica.  En algunos casos se han sometido niños a cirugía bariátrica.  Aunque la cirugía para pérdida de peso de niños pequeños puede ser discutible, se hace cada día más común.  Dado que la cultura y el estilo de vida de Qatar no promueven la actividad física ni las dietas saludables, la demanda de servicios de salud crece con rapidez.  Actualmente, Qatar ofrece a sus ciudadanos servicios de salud e instalaciones médicas gratis y servicios subsidiados a los emigrados que constituyen más del 85% de la población del país. No obstante y debido en parte a inversiones insuficientes en el sector de salud del pasado (1,9% del PIB en el 2011), la demanda supera la oferta en una proporción alarmante.  Actualmente, uno de los principales retos del sistema de salud actual son las largas listas de espera en los hospitales públicos, donde los ciudadanos tienen prioridad, y la sobrecarga de los centros de atención médica primaria, que visitan en su mayoría los emigrados.

En el 2008, el gobierno de Qatar desarrolló una visión a largo plazo conocida como “la Visión Nacional de Qatar 2030”.  Uno de los objetivos de este plan es mejorar la salud de toda la población catarí a través de un sistema de talla mundial accesible a toda la población, tanto ciudadanos como a emigrados.  Para ello, el Consejo Supremo de Salud tomó algunas medidas para mejorar su infraestructura y aumentó la cantidad de camas de los hospitales del sector público y privado.  Específicamente, el Consejo aumentó la cantidad total de camas de hospitales de 2024 a 2803 entre los años 2006 y 2012. No obstante, con el crecimiento continuo de la población, hay planes en ejecución de 31 instalaciones más, entre hospitales y nuevos centros de atención primaria, que se construirán entre los años 2013 y 2021. Su objetivo es lograr una mayor coherencia de cobertura geográfica en todo el país. Qatar también planea ofrecer una mayor variedad de servicios de atención médica en centros ambulatorios y mayor especialización en áreas como la oncología, cirugía geriátrica y cardiología.

 

Aunque el gobierno de Qatar ha tomado medidas adecuadas para desarrollar un sistema sostenible de salud al aumentar las instalaciones y proveedores, sigue siendo un reto producir nuevos hospitales y ampliar las instalaciones existentes para satisfacer la creciente demanda. Con una tasa promedio de crecimiento poblacional de un 5%, Qatar y sus nuevas instalaciones deben poder tener en cuenta la población creciente, al mismo tiempo que tratan de ampliar sus ya limitadas instalaciones. Además, la mayoría del personal médico de Qatar tiene una experiencia mínima en administración. La mayoría de hospitales privados son de propiedad familiar y tiene médicos a su cargo. Con experiencia limitada de negocios, la administración hospitalaria debe adaptarse y aprender con rapidez para desarrollar una infraestructura de salud verdaderamente sostenible.  

Construir hospitales y aumentar las instalaciones de salud es una forma de resolver el problema de la oferta en Qatar, pero la cuestión fundamental tiene que ver con la atención preventiva, al igual que en muchos otros países del mundo. Con su estilo de vida sedentario, Qatar y sus ciudadanos deben empezar a ajustar su cultura y estilo de vida para transformar realmente su perspectiva general de salud.  Posiblemente ayude que el gobierno construya instalaciones deportivas bajo techo, con aire acondicionado, para propiciar el ejercicio entre sus ciudadanos, sobre todo cuando la temperatura exterior está por encima de los 120 grados.  ¿Alguien quiere jugar al tenis? 

Making Supply Meet Demand: Qatar’s healthcare services

Alvin Tam and Christopher Tang

Being too wealthy can be a problem.  As the wealthiest nation with GDP  per capita at US$102,000, Qatar has been named as one of the fattest nations on earth with 33% adults obese and 17% of the population suffering from diabetes.   As many native Qataris now live in air conditioned villas being waited on by armies of servants, they spend most of the time eating rather than exercising (see figure below).   

Countries	Current Smoking	Insufficient Physical Activitya	Overweight (BMI > 25)	Obesity (BMI >30)
Bahrain	18.8	NA	70.3	32.6
Kuwait	17	64.5	79.3	42.8
Oman	3.4	NA	57.5	22
Qatar	14.7	45.9	72.1	33.1
Saudi Arabia	6	68.8	71.3	35.2
United Arab Emirates	7.2	62.5	72	NA

Source: Arabs Live Longer, Battle Obesity, Diabetes, and Heart Disease. (2014). http://www.medscape.com/viewarticle/819473#2

In fact, even 6% of preschool-age children are obese and need medical care.  In some cases, children have even gone under the knife for bariatric surgery.  While weight-loss surgery for young children is controversal, it is becoming more common.  Since the culture and lifestyle in Qatar does not promote phyical activity and healthy diets, the demand for heathcare services is increasing rapidly.  Currently, Qatar provides free medical and healthcare facilities to nationals and subsidized services to expatriates, who make up more than 85% of the country’s population. However, partly because of insufficient investments in the healthcare sector in the past (1.9% of GDP in 2011), demand exceeds supply at an alarming rate.   Currently, one of the major challenges with the current healthcare system is the long waiting lists at public hospitals where nationals get priority, and overcrowding at primary health centers, which are mostly visited by expatriates.

In 2008, the Qatar government developed a long term vision that is known as “the Qatar National Vision 2030.”  One of the goals of this plan is to improve the health of the entire Qatari population by to providing a world-class system that is accessible to the entire population, including Nationals and Expatriates.  To do so, the Supreme Council of Health (SCH) has taken small steps to improve its infrastructure and has increased its hospital beds in both the public and private sector.  Specifically, SCH has increased the total number of hospital beds from 2,024 to 2,803 from 2006 to 2012. However, with the continued growth in its population, plans are underway for 31 further facilities that include hospitals and new primary health centers to be built between 2013 and 2021. Its goal is to achieve a greater consistency of geographical coverage across the country. Qatar also plans to provide a much broader range of healthcare services in outpatient centers and greater specialization in areas such as oncology, geriatric surgery, and cardiology.

 

While the government of Qatar has taken appropriate measures to develop a sustainable healthcare system by increasing facilities and providers, it remains a challenge to deliver new hospitals and expand existing facilities to meet the growing demand. With an average population growth rate of 5%, Qatar and its new facilities must be able to take the growing population into consideration, while trying to expand its already limited facilities. Furthermore, many of Qatar’s hospital staff has minimal management experience. Most private hospitals are family owned and operated by physicians. With limited business experience, hospital management must adapt and learn quickly to develop a truly sustainable healthcare infrastructure.  

Building hospitals and increasing healthcare facilities is one way to solve the supply problem in Qatar, but the underlying issue has to do with preventive health, similar to many countries across the globe. With its sedentary lifestyle, Qatar and its citizens must start to adjust their culture and lifestyles in order to truly transform its overall health outlook.  It may be helpful for the government to construct indoor air-conditioned sport facilities to encourage its citizens to do exercise, especially when the outdoor temperature is over 120 degrees.  Tennis, anyone? 

Amazon.com 和 Hachette：一个激励不当的故事。第2部分：代理合同

Guillaume Roels

这篇博客日志是我之前关于Amazon.com和Hachette 批发合同事宜的博客日志之后续跟进。在那篇博客日志上，我借助博弈论，假定了当经销商的利润率为最小时，供应链利润是最低的，进而阐明了如果Amazon的战略是以微利销售电子图书的话，总体来说，提高批发价不太可取。现在我们来深入研究一下代理模式的吸引力，这也是出版商努力推广的模式。

正如我之前发表的博客日志所述，让我们假定需求取决于价格和促销努力，即：D（p，e）= a + b * e – p，其中，a和b是指两个参数，并且我们假定其将使经销商e * e（即e二次方）作出e单位的努力程度。

根据代理合同，经销商将收到特定的价格百分比a。因此，经销商的利润等于a * p * D（p，e） – e* e。第一项是指佣金率，乘以卖价和需求。第二项是指作出各种促销努力的成本。相比之下，出版商的利润等于（1 - a） * p * D（p，e），其分别相当于价格、佣金净额，乘以需求。在代理模式中，经销商仅决定促销努力e，而出版商决定零售价p。

与批发价格合同相似，代理模式导致激励冲突。特别是，出版商希望经销商尽最大的促销努力，以扩大需求，然而，承担此类努力之成本的经销商则很可能会更希望作出中等的努力水平。

但是，这与批发合同模式相反，有关定价决策的激励更符合代理模式。特别是，经销商利润的税收，a * p * D（p，e），与出版商的收入（1 - a） * p * D（p，e）一致。因此，在代理模式下，各方更有可能在适当的定价模式上达成共识。然而，经销商依然无法在定价决策中反映经销商的努力成本，因此其仍然存在低效率的可能。

相比批发合同，虽然代理模式可以更好满足定价激励要求，但也并非有百利而无一害。尤其是关于佣金率，将会存在一些争议。如下图所示，经销商的利润（红色）随佣金率提高而增加，而出版商的利润（绿色）随佣金率提高而减少。因此，代理合同的谈判将比较难达成一致。

 

有趣的是，供应链的总利润（紫色），即经销商和出版商的利润，在某些佣金中间值时，可实现最大化。直观来看，较高的佣金率才能激励经销商作出促销努力；但是，较低的佣金率才能够激励出版商设定适当的价格。在特定的情况下，如果a=10而b=0.8（如上描述），当出版商让渡80%的佣金的时候，供应链的总利润可实现最大化。但是，在实际操作中，可能难以达成这样的结果，因为出版商的利润随其让渡给经销商的利润增加而减少。

总而言之，代理合同是一个不错的方法，因为其能够更好符合定价激励要求，但合同谈判将是其中的难点。可以理解Amazon对当前合同条款感到不满意，因为其中所规定的佣金率是30%。如果出版商希望Amazon采用一个代理合同，他们可能应该向经销商提供更高的佣金，以增加经销商的利润，并且使得该代理合同的吸引力最少不低于当前的批发合同。例如，在上述范例中，为了保证经销商在代理模式下所享有的利润至少不低于其在批发合同下所享有的利益（w/p=50%），其佣金率a则需要增加到45%。如果出版商希望从经销商手中收回定价权，这就是出版商所可能需要考虑付出的代价。

 

Amazon.com y Hachette: un cuento de incentivos desalineados. Parte 2. Contratos de agencia

Guillaume Roels

Este blog es un seguimiento a mi blog anterior sobre los contratos al por mayor entre Amazon.com y Hachette. En este blog, mostré (utilizando la teoría de los juegos) que el aumento de los precios al por mayor no es conveniente si la estrategia de Amazon es vender libros electrónicos a un margen muy pequeño, dado que las ganancias de la cadena de suministro son más bajas cuando el margen de ganancias del distribuidor es más pequeño.  Exploremos ahora el atractivo del modelo de agencia, el cual es el modelo que las editoriales tratan de promover.

Al igual que en mi blog anterior, supongamos que la demanda depende tanto de los precios como del esfuerzo de promoción, es decir, D(p,e)=a + b * e - p, en la que a y b son parámetros y supongamos ejercer unidades e de esfuerzo le cuesta al distribuidor e * e (e al cuadrado).

En virtud del contrato de agencia, el distribuidor recibe a por ciento del precio. En consecuencia, la ganancia del distribuidor es igual a a * p * D(p,e) – e* e. El primer término es la tasa de comisión, multiplicado por el precio de venta y la demanda. El segundo término es el costo de ejercer esfuerzos promocionales. Por el contrario, la ganancia de la editorial es igual a (1 - a) * p * D(p,e), la cual corresponde al precio, neto de la comisión, multiplicado por la demanda. En el modelo de agencia, el distribuidor elige solo el esfuerzo de promoción e, mientras que es la editorial quien decide el precio de venta al por menor p.

Al igual que en el contrato de precio al por mayor, el modelo de agencia causa conflictos de incentivos. En particular, a la editorial le gustaría que el distribuidor ejerza tanto esfuerzo promocional como sea posible con el fin de impulsar la demanda, mientras que el distribuidor, que incurre en los costos de tales esfuerzos, lo más probable es que sea más feliz con un nivel intermedio de esfuerzo.

Sin embargo, y esto es en contraste con el modelo de contrato de venta al por mayor, los incentivos con respecto a las decisiones de precios están más alineados con el modelo de agencia. En particular, los ingresos de la ganancia del distribuidor, a * p * D(p,e), se alinean con los ingresos de la editorial, (1 - a) * p * D(p,e). Por lo tanto, con el modelo de agencia, es más probable que las partes estén de acuerdo en el modelo de valoración correcto. Sin embargo, el distribuidor no será responsable de las implicaciones de sus decisiones de fijación de precios en el costo de los esfuerzos del distribuidor, por lo que puede permanecer cierta ineficiencia.

Pese a que los incentivos de precios se alinean mejor que con un contrato de venta al por mayor, el modelo de agencia no está exento de tensiones. En concreto, habrá un poco de desacuerdo sobre el tipo de comisión. Como se muestra en el gráfico siguiente, las ganancias del distribuidor (en rojo) aumentan en la tasa de comisión, mientras que las ganancias de la editorial (en verde) disminuyen en la tasa de comisión. Por lo tanto, los contratos de agencia serán difíciles de negociar.

 

Es interesante notar que la ganancia total de la cadena de suministro (en morado), es decir, la suma de las ganancias del distribuidor y la editorial, se maximiza en algún valor intermedio de la comisión. Intuitivamente, la tasa de comisión debería ser lo suficientemente alta como para alentar al distribuidor a hacer un esfuerzo de promoción, pero lo suficientemente baja como para incentivar a la editorial a establecer el precio correcto. En el caso particular donde a=10 y b=0.8 (representado arriba), el beneficio total de la cadena de suministro se maximiza cuando la editorial da una comisión del 80%. Sin embargo, llegar a tal resultado puede ser difícil en la práctica, ya que las ganancias de la editorial disminuyen en la comisión que da al distribuidor.

En resumen, el contrato de agencia es una buena alternativa, porque alinea mejor los incentivos de precios, pero es difícil de negociar. Es bastante comprensible que Amazon no esté satisfecho con los términos contractuales vigentes que establecen su comisión en un 30%. Si las editoriales quieren que Amazon adopte un contrato de agencia, quizás deberían darle una comisión más alta al distribuidor para aumentar la ganancia del distribuidor y hacer que el contrato de agencia sea tan atractivo como el contrato actual al por mayor. Por ejemplo, en el caso anterior, con el fin de dar al distribuidor por lo menos las mismas ganancias en el marco del modelo de agencia que bajo el contrato de venta al por mayor (con w/p=50%), podría ser necesario aumentar a 45% la tasa de comisión a. Este es el precio que las editoriales tendrían que pensar en pagar si quieren recuperar de los distribuidores el derecho de tomar decisiones de fijación de precios.

 

Amazon.com and Hachette: A tale of misaligned incentives. Part 2. Agency contracts

Guillaume Roels

This blog is a follow-up on my previous blog on wholesale contracts between Amazon.com and Hachette. In that blog, I showed, using game theory, that raising wholesale prices is in general not desirable if Amazon’s strategy is to sell e-books at a very small margin, given that supply chain profits are the lowest when the distributor’s profit margin is the smallest.  Let us now explore the attractiveness of the agency model, which is the model that publishers try to promote.

As in my previous blog, let us assume that demand depends on both price and promotional effort, i.e., D(p,e)=a + b * e – p, in which a and b are parameters and let us assume that it costs the distributor e * e (that is e square) to exert e units of effort.

Under the agency contract, the distributor receives a percent of the price. Accordingly, the distributor’s profit is equal to a * p * D(p,e) – e* e. The first term is the commission rate, multiplied by the selling price and the demand. The second term is the cost of exerting promotional efforts. In contrast, the publisher’s profit is equal to (1 - a) * p * D(p,e), which corresponds to the price, net of the commission, multiplied by the demand. In the agency model, the distributor chooses only the promotional effort e, whereas it is the publisher who chooses the retail price p.

Similar to the wholesale price contract, the agency model leads to incentive conflicts. In particular, the publisher would like the distributor to exert as much promotional effort as possible so as to boost demand, whereas the distributor, who incurs the costs of such efforts, would most likely be happier with some intermediate level of effort.

However, and this is in contrast to the wholesale contract model, the incentives regarding the pricing decisions are more aligned with the agency model. In particular, the revenue of distributor’s profit, a * p * D(p,e), is aligned with the revenue of the publisher, (1 - a) * p * D(p,e). Hence, with the agency model, it is more likely that the parties would agree on the right pricing model. Yet, the distributor will not account for the implications of its pricing decisions on the distributor’s cost of effort, so some inefficiency may remain.

Despite better aligning the pricing incentives than with a wholesale contract, the agency model is not without tensions. Specifically, there will be some disagreement about the rate of commission. As shown in the chart below, the distributor’s profit (in red) is increasing in the commission rate, whereas the publisher’s profit (in green) is decreasing in the commission rate. Agency contracts will therefore be hard to negotiate.

 

It is interesting to note that the supply chain’s total profits (in purple), i.e., the sum of the distributor’s and the publisher’s profits, is maximized at some intermediate value of the commission. Intuitively, the commission rate should be sufficiently high to encourage the distributor to exert promotional effort, but sufficiently low to incentivize the publisher to set the right price. In the particular case where a=10 and b=0.8 (depicted above), the supply chain’s total profit is maximized when the publisher gives a commission of 80%. However, moving to such outcome may be difficult in practice, since the publisher’s profit is decreasing in the commission it gives to the distributor.

To sum up, the agency contract is a good alternative, because it better aligns the pricing incentives, but they are hard to negotiate. It is quite understandable that Amazon is not pleased with the current contractual terms, which set their commission at 30%. If publishers want Amazon to adopt an agency contract, they should perhaps give a higher commission to the distributor, to increase the distributor’s profit, and make the agency contract at least as appealing as the current wholesale contract. For instance, in the example above, in order to give the distributor at least the same profit under the agency model than under the wholesale contract (with w/p=50%), the commission rate a would need to be increased to 45%. This is the price publishers may have to consider paying if they want to take back from the distributors the right to make pricing decisions.