UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

Precio de los libros electrónicos

Guillaume Roels

Las tumultuosas negociaciones del contrato entre Amazon.com y la editorial Hachette han recibido mucha atención recientemente por parte de la prensa (véase, por ejemplo, el artículo de Bloomberg Business Week o The Guardian). La controversia surgió porque Amazon ha estado disuadiendo a los clientes de comprar los libros de Hachette en su sitio web, retirando los descuentos de algunos libros o retrasando los envíos por hasta cinco semanas después de que no estuvo de acuerdo con Hachette en sus condiciones contractuales propuestas.

El riesgo con el modelo de contratación tradicional, según la percepción de los editores, proviene del hecho de que el distribuidor es libre de fijar los precios al por menor. Esto no representaba un gran problema en el modelo tradicional de ventas presenciales, cuando la función de ventas al por menor estaba bastante desconectada de la función de edición, pero la preocupación ha crecido en importancia con la aparición de los libros electrónicos.

En particular, algunos vendedores en línea, como Amazon, han sido criticados por aprovecharse de su derecho de fijar los precios de venta de los libros para ponerles un precio mucho más bajo a los libros electrónicos que a los libros tradicionales.

En el meollo del asunto se encuentra la siguiente pregunta: ¿Cómo establecer el precio justo? ¿Según el valor, los costos o el mercado?

-          Valor. En ese caso, los libros electrónicos deberían tener el mismo precio que los libros físicos. Incluso pueden tener un precio más alto si los clientes valoran la comodidad, portabilidad, etc.

-          Costo. En ese caso, los libros electrónicos deberían tener un precio más bajo que los libros físicos, ya que no se usan las materias primas (por ejemplo, papel) ni el proceso de impresión.

-          Mercado. En este punto hay varias razones por las que Amazon puede querer fijar precios más bajos para los libros electrónicos que los libros tradicionales:

-          Liderazgo de precios: Teniendo en cuenta que los costes de búsqueda de los clientes se han reducido considerablemente con la llegada de la Internet, la venta al por menor electrónica es mucho más competitiva que el precio minorista tradicional. Hay menos barreras para entrar en la Internet, en especial para la venta de los bienes de información, y Amazon puede fijar precios bajos para prevenir que nuevas tiendas electrónicas entren en ese mercado.

-          Fijación de precios de penetración: La venta de libros electrónicos es, sin duda, un área de crecimiento para Amazon. Amazon puede haberles puesto un precio más bajo a los libros electrónicos para acelerar el crecimiento del mercado y adquirir una gran cuota de este desde el principio.

-          Ventas cruzadas: Amazon también vende Kindles y muchos clientes podrían optar por no comprar un Kindle si los precios de los libros electrónicos son altos. Esta teoría sería en cierto modo lo contrario a la estrategia de “máquina de afeitar y cuchillas” (o la estrategia de “impresora y cartuchos”), en la que el bien durable se vende a un precio bajo, pero los consumibles se venden a un precio superior.

-          Ventas cruzadas (parte 2): Amazon también vende muchos productos no relacionados, pero necesita atraer tráfico a su sitio web. Es posible que desee poner un precio más bajo a los libros electrónicos como ofertas de gancho.

Por supuesto, los editores no están contentos con las tácticas de fijación de precios de Amazon, ya que la reducción de los precios de los libros electrónicos reduce el punto de referencia de los consumidores sobre lo que un libro cuesta, con posibles repercusiones en el mercado del libro físico (tapa dura o blanda). En general, la Internet está mercantilizando el negocio de los libros de la misma manera que ha mercantilizado el negocio de la música y es bastante claro que el modelo de ingresos tendrá que adaptarse al cambio en el modelo de distribución de contenidos. Si los editores quieren preservar sus márgenes, a fin de fomentar el desarrollo de nuevos contenidos, en última instancia tendrán que encontrar otras fuentes de ingresos y modelos de distribución de contenidos alternativos. 

电子图书定价

Guillaume Roels

Amazon.com和图书出版商Hachette之间闹得沸沸扬扬的合同谈判最近在新闻传媒界中深受关注（比如，参考《彭博社商业周刊（Bloomberg Business Week）》或 《卫报》的文章）。这场论战起源于Amazon与Hachette在所提议的合同条款无法达成一致之后，在其网站上劝阻顾客购买Hachette系列图书，撤销某些图书的折扣优惠，或将图书的货运时间延长达五周之久。

图书出版商认为，传统合同模式的风险在于经销商可以自由决定零售价格。在传统的实体模式中，这并不存在什么问题，因为当时的零售功能与出版功能基本脱节；然而，随着电子图书的兴起，这个问题的重要性日益增加。

特别是，一些网络零售商，比如Amazon，因利用手中的权利将图书的零售价格设定得远低于传统图书的价格而备受指责。

这个问题的核心在于：如何设定适当的价格？根据其价值、成本或者市场来决定？

-          价值：在这种情况下，电子图书的定价应该与纸质图书相同。如果客户对其便利性、便携性等进行价值评估，电子图书甚至应该定价更高。

-          成本：在这种情况下，电子图书定价应该低于纸质图书，因为其无需原材料（比如，纸张）和印刷工艺。

-          市场：在这个层面上，Amazon希望将电子图书的价格设定得低于传统图书的原因可能主要包括以下各方面：

-          价格领导地位：考虑到客户的搜索成本随着因特网的出现而大大降低，网络零售比传统零售模式更具价格优势。不过，因特网市场也有一些准入壁垒，特别是资讯商品的销售，并且Amazon可能设定低价，以防止新的网络零售商进入该市场。

-          渗透定价：图书销售毫无疑问是Amazon的一个增长市场。Amazon可能将电子图书价格定得更低，以加快该市场的发展并且从一开始即取得较大的市场份额。

-          交叉销售：Amazon也销售Kindle电子书阅读器，而如果电子图书的价格过高，多数客户可能不会选择购买Kindle阅读器。这个理论可能在一定程度上与剃刀和刀片的策略（或打印机和墨盒的策略）相反，在这些策略中，耐用商品以低价销售，而耗材则以高价销售。

-          交叉销售（第2部分）：Amazon也销售许多无关的产品，但需要增加其网站点击量。其可能希望用低价电子图书作为为招揽顾客而亏本出售的商品。

当然出版商肯定会对Amazon的定价策略表示不满，因为电子图书的过低定价降低了客户对图书价值的参考点，同时也会对纸质图书（精装本或简装本）的市场产生潜在影响。总体来说，因特网将图书行业商品化，其方式与其商品化音乐行业一样，而很显然，收入模式需要根据内容传递模式的变化而改变。如果出版商希望保留他们的利润，以促进新内容开发，他们最终将需要寻求其他收入来源以及备选的内容传递模式。

e-Book Pricing

Guillaume Roels

The tumultuous contract negotiations between Amazon.com and the book publisher Hachette have recently received a lot of attention in the press (see, for instance, the article in Bloomberg Business Week or The Guardian). The controversy arose because Amazon has been dissuading customers from buying Hachette titles on its website, removing discounts from some books, or delaying shipments by as much as five weeks after it disagreed with Hachette on its proposed contractual terms.

The risk with the traditional contracting model, as perceived by book publishers, comes from the fact that the distributor is free to set the retail prices. This was not so much a problem in the traditional brick-and-mortar model, when the retail function was quite disconnected from the publishing function, but the concern has grown in importance with the emergence of e-books.

In particular, some e-tailers, such as Amazon, have been criticized for taking advantage of their right to set the books’ retail prices to price e-books at a much lower price than traditional books.

At the core of the issue lies the following question: How to set the right price? Based on value, costs, or market?

-          Value. In that case, e-books should be priced at the same price as physical books. They may even be priced higher if customers value convenience, portability, etc.

-          Costs. In that case, e-books much be priced at a lower price than physical books since no raw materials (e.g., paper) and printing process is involved.

-          Market. On that dimension, there are several reasons for which Amazon may want to price e-books lower than traditional books:

-          Price leadership: Given that customers’ search costs have considerably reduced with the advent of the Internet, e-tailing is much more price competitive than traditional retailing. There are fewer barriers to entry in the Internet, especially for selling information goods, and Amazon may set low prices to preempt new e-tailers from entering that market.

-          Penetration pricing: Selling e-books is undoubtedly an area for growth for Amazon. Amazon may have priced e-books lower to speed up that market growth and acquire a large market share from the start.

-          Cross-selling: Amazon is also selling Kindles, and many customers may opt not to buy a Kindle if the prices of e-books are high. This theory would in a way be the opposite of the razor-and-blades strategy (or the printer-and-cartridges strategy), where the durable good is sold at low price, but the consumables at sold at a higher price.

-          Cross-selling (part 2): Amazon is also selling many unrelated products, but needs to drive traffic to its website. It may want to price lower the e-books as a category loss leader.

Of course, publishers are not happy with Amazon’s pricing tactics, because lowering the prices of e-books reduces the consumers’ reference point about what a book is worth, with potential implications on the physical (hard- or softcover) book market. Overall, the Internet is commoditizing the book business, in the same way as it has commoditized the music business and it is pretty clear that the revenue model will need to adapt to the change in content delivery model. If the publishers want to preserve their margins, so as to encourage new content development, they would ultimately need to find other sources of revenue and alternative content delivery models. 

Puerto de Los Ángeles: la desintermediación y otros riesgos

Jaimie Conley, Jeremy Fuller, Tucker Herbert y Felipe Caro

 

Los puertos de Los Ángeles y Long Beach son vitales para la economía de Los Ángeles, no solo porque proporcionan un número importante de puestos de trabajo en los sectores del transporte marítimo y la logística, sino también porque le dan a la ciudad en sí una ventaja competitiva con respecto a tiempos de envío y costos de transporte cuando se trata de operar un negocio global aquí. La perspectiva económica de LA está mejorando y un aspecto clave de mantener esa trayectoria será que el puerto mantenga su supremacía.

 

El puerto de Los Ángeles es el puerto nº 1 de contenedores en América. Se registró un aumento del 8,2% en los volúmenes de carga en contenedores en mayo de 2014 con respecto al año anterior. Su proximidad con el puerto de Long Beach crea una agrupación marítima que soporta cadenas de suministro flexibles con fácil acceso a los 14 principales centros de carga en los EE. UU. El puerto de Los Ángeles cuenta con un presupuesto anual de $940 millones y ahora hay planes en marcha centrados en la infraestructura de la cadena de suministro que incluyen la mejora de terminales y la realineación del acceso al transporte. Esto incluyó la expansión de la terminal TraPac, la infraestructura de automatización e instalaciones intermodales para proporcionar carriles sobre rieles. Las conexiones con los rieles y el flujo de tráfico de vehículos también están recibiendo una importante financiación a fin de mejorar la estrategia global de traslado de mercancías.

 

A pesar de su posición privilegiada en la red comercial, el puerto de Los Ángeles no puede dormirse en los laureles. Principales amenazas significativas:

• Competencia:
  • Ampliación del Canal de Panamá: se espera que esté terminado en 2015; ya hubo cierto debate acerca de cómo afectará a Los Ángeles, por ejemplo, un artículo de LA Times predijo en 2011 una disminución del 25% en el negocio de Los Ángeles.
  • Otros puertos o rutas (Canal de Suez, polo Ártico) podrían volverse más atractivos.
  • Nicaragua está considerando la construcción de su propio canal. Es un sueño que Nicaragua ha tenido desde que lo perdió frente a Panamá a principios del siglo XX. Aunque la opción de construir le fue concedida a un magnate chino con sede en Hong Kong, la viabilidad del proyecto aún no está clara.
• La burocracia: la implosión es siempre una amenaza, por ejemplo, hay una propuesta que podría requerir la inspección al 100% de todos los contenedores; los impuestos y aranceles -aunque a veces sean necesarios- también pueden desviar el negocio (recientemente el Congreso estaba discutiendo un reembolso por el impuesto de puerto).
• La contaminación y la congestión del puerto: los ecologistas han atacado el puerto por ser una fuente importante de emisiones de CO2: la ciudad tendrá que encontrar una solución que mejore la situación del medio ambiente sin sobrecargar significativamente a los negocios.
• La impresión en 3D: nos podríamos imaginar un futuro en el que no haya necesidad de importar artículos de plástico (por ejemplo, juguetes) de Asia porque la gente será capaz de imprimirlos en casa. Hoy en día esto parece poco probable debido a los problemas de calidad y las economías de escala, pero las cosas podrían cambiar a medida que avance la tecnología.

 

Una forma de combatir la desintermediación es mediante la adición de más valor en la cadena de suministro. El puerto ha estado tomando algunas medidas para mejorar su posición sobre esto, estas se pueden ver en su Plan estratégico 2012-2017. Además, el puerto podría desarrollar un sistema informático que permitiera a los transportistas y los clientes dar un mejor seguimiento al progreso que los productos tienen a través del puerto con el fin de ofrecer plazos previstos de entrega más exactos; actualmente existe una incertidumbre significativa en cuanto a la cantidad de tiempo que toma transportar los materiales desde el barco hasta el puerto y la aduana, y el puerto de Los Ángeles podría destacarse por ser un líder en esta área.

 

La actividad del puerto de Los Ángeles es más segura que otras industrias que son más móviles (por ejemplo, las producciones de cine), pero no debe darse por sentado. Los Ángeles no puede permitirse el lujo de dejarlo perder.

 

洛杉矶港：去中介化和其他风险

Jaimie Conley、Jeremy Fuller、Tucker Herbert、以及Felipe Caro

 

洛杉矶和长滩的港口是洛杉矶的经济命脉。这两个港口在船运和物流行业提供了大量的工作岗位，还因为其为那些到此地开展业务的全球各大企业提供船运时间和运输成本方面的竞争优势。洛杉矶的经济前景日益改善，而保持其经济势头的一个关键方面就是保持洛杉矶港口的霸主地位。

 

洛杉矶港是美国首屈一指的集装箱港口。2014年5月，其集装箱货物量同比前年增加了8.2%。其与长滩港毗邻，形成了一个海运集群，可提供灵活的供应链支持，并且可快速进入全美14个主要货运中心。洛杉矶港的年度预算为9亿4000万美元，并且现在已确定了各种计划，这些计划将主要集中在供应链基础设施项目，包括码头改造和运输变道的改建。其中包括TraPac码头扩建项目、自动化基础设施和联运设施，以配置码头铁路。与铁路和往来交通车流的连接项目也收到大量的资金，以改善整体商品流动策略。

 

尽管洛杉矶港在贸易网络中处于优势地位，但也不能掉以轻心。以下几种威胁就非常值得注意：

• 竞争：
  • 巴拿马运河的扩建：其预期在2015年完工；关于该运河将对洛杉矶产生什么影响，人们早有争论，比如，2011年《洛杉矶时报》一篇文章就预测，洛杉矶的商业活动将减少25%。
  • 其他港口或者路线（苏伊士运河、北极）将会变得更有吸引力。
  • 尼加拉瓜正在考虑建立它自己的运河。这是尼加拉瓜自20年代早期失去巴拿马运以来就一直拥有的一个梦想。虽然项目施工已授予香港的一家行业巨头，但该项目的可行性依然不是很清楚。
• 繁琐的程序：内部矛盾永远都是最大的威胁，比如，有一个议案要求对每个集装箱进行100%检查；税收和关税也可能让商业活动转移，虽然有时候这并非一个必要因素（最近，国会在讨论一个港口税收议题）。
• 污染和港口拥堵：环境保护主义者已经瞄准这个港口，因为其是一个主要的二氧化碳源 -   这个城市将需要寻找一个可以改善环境条件且不会对各大企业产生重大负担的发展途径。
• 3D打印：有人可能会想象，将来不再需要从亚洲进口塑料物品（比如，玩具），因为人们将能够在家里打印这些物品。现在看来，由于质量问题和经济规模，这似乎不大可能；然而，随着技术发展，一切都会发生改变。

 

与非中介化斗争的一个途径是在供应链中添加更多的价值。洛杉矶港已经采取了一些行动，以通过这个途径来加强其地位，具体可见洛杉矶港的2012年-2017年战略计划。此外，该港口还可以开发一套信息技术系统，让各个货主和客户能够更好地追踪其产品通过该港口的进程，以提供更准确的预期交货时间；现在，货物从船上转移到港口并通过海关所需要的具体时间均具有重大不确定性，而洛杉矶港可以在这方面成为领导者，从而在竞争中脱颖而出。

 

相比其他更具灵活性的行业（比如电影产业），洛杉矶的港口活动处于相对安全的境地，但也不能掉以轻心。洛杉矶不能失去这个支柱产业。

 

Port of Los Angeles: Disintermediation and Other Risks

Jaimie Conley, Jeremy Fuller, Tucker Herbert, and Felipe Caro

 

The ports of Los Angeles and Long Beach are vital to the LA economy, not only because they provide a significant number of jobs in the shipping and logistics industries, but also because they give the city itself a competitive edge with regard to shipping times and transportation costs when it comes to operating a global businesses here. LA’s economic outlook is improving and a key aspect of maintaining that trajectory will be for the port to keep its supremacy.

 

The Port of LA is America's #1 container port. It saw an 8.2% increase in containerized cargo volumes in May 2014 from the previous year. Its proximity to the Port of Long Beach creates a maritime cluster that supports flexible supply chains with ready access to 14 major freight hubs across the US. The Port of Los Angeles has an annual budget of $940 million and there are plans in place now focused on supply chain infrastructure that include upgrading terminals and realigning transportation access. This included the TraPac Terminal expansion, automation infrastructure, and intermodal facility to provide on-dock rails. Connections to rail and vehicular traffic flow are also receiving significant funding in order to improve the overall goods movement strategy.

 

Despite its privileged position in the trade network, the Port of LA cannot rest on its laurels. Several key threats are noteworthy:

• Competition:
  • Panama Canal expansion: it's expected to be completed in 2015; there's already been some debate about how it will affect LA, for instance, an LA Times article in 2011 predicted a 25% decrease in business for LA.
  • Other ports or routes (Suez Canal, Arctic pole) could become more attractive.
  • Nicaragua is considering building its own canal. It's a dream Nicaragua has had since they lost to Panama back in the early 1900's. Though the option to build has been granted to a Chinese tycoon based in HK, the viability of the project remains unclear.
• Red tape: implosion is always a threat, e.g., there's a motion that could require 100% inspection of every container; taxes and duties – though sometimes necessary – can also divert business (recently Congress was discussing a rebate for the harbor tax).
• Pollution and port congestion: environmentalists have targeted the port for being a major source of CO2 emissions – the city will need to find a path that improves the environmental situation without significantly burdening businesses.
• 3D printing: one could imagine a future in which there's no need to import plastic items (e.g. toys) from Asia because people will be able to print them at home. Today this seems unlikely due to quality issues and economies of scale, but things could change as the technology advances.

 

One way to combat disintermediation is by adding more value in the supply chain. The port has been taking some action to improve its position in this way which can be seen in its 2012-2017 strategic plan. Additionally, the port could develop an information technology system that lets shippers and the customers better track the progress that products are making through the port in order to provide more accurate expected delivery times; currently there is significant uncertainty regarding the amount of time that it takes for materials to move from the ship to the port and through customs, and the port of LA could differentiate itself by being a leader in this area.

 

LA's port activity rests on safer grounds than other industries that are more mobile (e.g., movie productions) but it should not be taken for granted. LA cannot afford to give it away.

 

La innovación abierta ayuda a Haier a subir

Christopher Tang

Al ser la segunda mayor economía, China debe sentirse defraudada de haber ocupado el lugar 35 del Índice mundial de innovación 2013. Aun así, la innovación desempeñó un papel importante para que Haier se convierta en el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo en el 2012, con ingresos que ascendieron a 30 000 millones USD en el 2013.  Muchos consideran a Haier una compañía innovadora y sus novedosas ideas provienen de sus clientes, empleados y proveedores, no de su equipo I+D.[1]

Para estimular la innovación abierta, el director ejecutivo de Haier, el Sr. Zhang, reconoce la importancia de la innovación rápida para sustentar el crecimiento rentable, especialmente al competir Haier con GE y Whirlpool por un lado y con las marcas locales chinas, por el otro. Para ser aún más innovador, él eliminó del todo la gerencia intermedia de la firma en el 2013, estimuló a los trabajadores a formar equipos de auto gestión y ofreció incentivos a los trabajadores por la participación de los clientes y proveedores en la elaboración de nuevas ideas.  

Ocurrió algo mágico cuando se estimuló a los trabajadores a elaborar nuevas ideas con los clientes y proveedores.  Por ejemplo, después de enterarse de que los clientes chinos usaban las lavadoras para lavar verduras además de la ropa, Haier desarrolló una lavadora capaz de lavar ropa y verduras.  Esta máquina tuvo muy buena acogida entre muchos clientes chinos, especialmente de aquellos preocupados por el uso de pesticidas en las verduras.  ¡No es de extrañar que Haier esté subiendo!

 

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[1] “Haier and Higher,” Economist, 12 de octubre de 2013.

开放式创新让海尔海阔天空

Christopher Tang

作为全球第二大经济体，中国得知自己在“2013 全球创新指数”中排名第 35 位难免会有些失望。即便如此，海尔之所以能够在 2012 年成为全球最大的家电制造商并在 2013 年实现 300 亿美元的营收，创新依然功不可没。海尔被广泛认为是一家创新型公司，其创新理念源自于顾客、员工和供应商，而非研发团队。[1]

海尔首席执行官张瑞敏先生鼓励开放式创新，强调快速创新对于维持盈利增长的重要性，尤其是面对通用电气和惠而浦这两家海外知名品牌以及中国本土品牌等强劲竞争对手时，快速创新显得尤为重要。为提升创新能力，2013 年他砍掉了公司整个中间管理层，鼓励员工组建自主管理团队，并提供激励机制，激励员工吸引客户和供应商积极提供创新想法。  

正是由于海尔鼓励员工和客户及供应商一起开拓创新思维，奇思妙想也层出不穷。例如，了解到有些中国顾客会使用洗衣机既洗蔬菜又洗衣服后，海尔便开发了一款既可洗衣服又可洗蔬菜的洗衣机。这款洗衣机受到很多中国顾客的欢迎，尤其是受到担心蔬菜含有农药的顾客的欢迎。毋庸置疑，海尔的未来必将海阔天空！

 

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[1]“海尔之海阔天空”(Haier and Higher)，《经济学人》(Economist)，2013 年 10 月 12 日。

Open Innovation helps Haier to get Higher

Christopher Tang

Being the second largest economy, China must be disappointed to learn of its 35th rank on the Global Innovation Index in 2103. Even so, innovation plays an important part for Haier to become the largest home appliance manufacturer in the world in 2012 with US$ 30 billion revenue in 2013.  Haier is viewed by many as an innovative company and its innovative ideas come from its customers, employees, and suppliers and not from its R&D team.[1]

To encourage open innovation, Haier’s CEO Mr. Zhang recognizes the importance of fast innovation in order to sustain profitable growth especially when Haier competes with GE and Whirlpool on one end of the spectrum and Chinese local brands on the other end. To become more innovative, he eliminated the firm’s entire middle management in 2013, encouraged workers to from self-managed teams, and provided incentives for workers to engage customers and suppliers to develop new ideas.   

As Haier workers are encouraged to develop new ideas with customers and suppliers, something magical did happen.  For example, after learning customers in China were using washing machine to wash vegetables as well as clothes, Haier developed a washing machine capable of washing both clothes and vegetables.  This machine is welcomed by many Chinese customers especially when they are concerned about vegetables may be laced with pesticides.  No wonder Haier is getting higher!

 

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[1] “Haier and Higher,” Economist, October 12, 2013.