UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

回购计划的隐性成本

作者：Christopher S. Tang (加利福尼亚大学洛杉矶分校)

谨慎的新车购买者在其决定是否购买新车时，常常会担心将来转售时不知道能卖多少价钱。为刺激这些顾客购买新车，现代汽车公司在 2011 年启动了“现代汽车回购计划”，该计划的宗旨是消 除回购价的不确定性。现代汽车在顾客购车时保证，只要汽车按照特定的保养时间表在现代汽车授权经销商处进行保养，将来即可按一定的折价换购新车。该回购计划当然会刺激销售的增长，正如我们所见到的那样，现代汽车 2011 年的收入大幅增长。然而，由于某些原因，现代汽车在 2012 年将回购计划压缩至仅限于两款高端型号（劳恩斯和雅科仕）。 

尽管我们并不知道现代汽车改变计划背后的真实原因，但很有可能是执行此类回购计划的隐性 成本大大超过公司之前的预期。空中客车公司已经从其 A340 回购计划汲取到惨痛的教训。  

2003 年，空中客车和波音公司在竞争来自西班牙伊比利亚的订单，当时，鉴于两大根本因素， 波音 777 明显占有绝对性的优势。首先，与空中客车 A340 相比，波音 777 每航班可以为伊比 利亚多赚取 8000 美元，因为波音 777 可以容纳的座位数比 A340 多 24 个。其次，波音 777 的 运行成本更低廉 (Michaels (2003))。为了赢得伊比利亚的订单，空中客车公司制定了一项回购 计划，计划详情如下文所述。如果伊比利亚希望销售其购买的 A340，空中客车公司必须承担二 手飞机的市场价和（空中客车公司规定的）最低保证价之间的差价。  

空中客车公司的回购计划帮助达成了这项交易，伊比利亚在 2003 年订购了更多的 A340。   为了 赢得更多的订单，空中客车公司将 A340 回购计划推广到从 Virgin Atlantic（维珍航空）  到 Qatar Airways（卡塔尔航空公司）的所有其他航空公司。截至 2011 年，空中客车公司 总共售出超过 130 架 A340，每架飞机售价大约 2 亿美元。

表面上看，这是通过回购计划刺激销售所取得的巨大成功。然而，当航空公司发现，无论是从 性能、运行成本还是创收能力方面来讲，波音 777 确实远比 A340 更出色，此时，空中客车的 噩梦便开始了。由于许多航空公司（维珍航空、卡塔尔航空、新加坡航空、中国东方航空， 等等）在 2013 年开始纷纷出售其旧款 A340，二手 A340 的市场价从每架 1 亿美元一路狂跌   到 2000 万美元。根据该回购计划，空中客车公司有义务承担最低保证价与市场价（2000 万   美元） (Michaels (2013)) 之间的差价。考虑到通过该回购计划售出的 A340 超过 100 架， 空中 客车面临的金融负债将会非常巨大，特别是由于性能卓越的波音 787 和新款空中客车 350 已经 开始吸引航空公司的目光，二手 A340 的市场价短期之内不大可能迅速回升。 

我们从空中客车公司的回购计划中吸取了什么教训呢？当公司提供回购计划时，公司应当意识到其顾客可能同时出售二手产品的可能性，特别是当有更好、更廉价的产品面世之时。当顾客同时出售二手产品时，二手产品的市场价就会一泻千里，届时，公司需要弥补这一差价。这正应了那句老话：成也萧何，败也萧何。 

 

参考文献：

Michaels 博士，“Airbus and Boeing Duke It Out to Win Lucrative Iberia Deal”, 《华尔街日报》，2003 年 3 月 10 日。

Michaels 博士，“For Airbus and Bankers, Big 340s Pose Sizeable Risks”, 《华尔街日报》，2013 年 6 月 13 日。

El costo oculto de los programas de recompra

Por Christopher S. Tang (UCLA)

Los compradores prudentes de autos nuevos se preocupan del valor de canje indefinido al decidir si compran o no.   Para seducir a estos compradores de autos nuevos, Hyundai lanzó en el 2011 el “programa de recompra Hyundai” que pretendía eliminar el valor de canje indefinido.  En el momento de la compra, Hyundai garantizaba el valor del canje futuro siempre que el auto se mantuviera en un distribuidor Hyundai autorizado, conforme a determinada programación.  Este programa de recompra puede efectivamente elevar las ventas, de lo que fuimos testigos en el 2011 cuando Hyundai aumentó considerablemente sus ingresos.  Por motivos que desconocemos, Hyundai redujo el programa de recompra de dos de sus modelos de la gama alta (Genesis y Equus) en el 2012. 

Aunque desconocemos los motivos reales detrás de este cambio de parecer de Hyundai, es muy posible que el costo oculto de operación de este tipo de programas de recompra fuera más costoso que lo que había previsto la compañía.  Airbus recibió una buena lección con el programa de recompra relacionado con su A340.  

En el 2003, cuando Airbus y Boeing competían por la orden de la Iberia española, quedó claro que el Boeing 777 podía ser la opción dominante por dos motivos fundamentales.  Primero, el Boeing 777 podía ganarle a Iberia unos USD 8000 más por vuelo que el A340 porque el Boeing 777 admitía 24 asientos más que el A340.  Segundo, el Boeing 777 es más barato de operar (Michaels, 2003)  Para ganar la orden de Iberia, Airbus desarrolló un programa de recompra que se puede describir como sigue:  Si Iberia quiere vender su A340, Airbus debe cubrir la diferencia entre el precio de mercado del avión usado y el precio mínimo garantizado (especificado por Airbus).  

El programa de recompra de Airbus ayudó a cerrar el trato cuando Iberia ordenó más A340 en el 2003.  Para ganar más pedidos, Airbus amplió el programa de recompra del A340 a todas las demás aerolíneas que van de Virgin Atlantic a Qatar Airways.  En el 2011, Airbus vendió más de 130 A340, cada uno por aproximadamente USD 200 millones.

Superficialmente, esto de usar los programas de recompra para estimular las ventas fue un éxito fenomenal.  No obstante, la pesadilla empezó cuando las aerolíneas descubrieron que el Boeing 777 es mucho mejor avión en términos de rendimiento, costo de operación y generación de ingresos.  Como muchas aerolíneas (Virgin, Qatar, Singapore, China Eastern, etc.) empezaron a vender sus viejos aviones A340 en el 2013, el precio de mercado del A340 usado se desplomó de USD 100 millones a USD 20 millones por avión.  Debido al programa de recompra, Airbus estaba obligado a cubrir la diferencia entre el precio mínimo garantizado y el precio de mercado (USD 20 millones) (Michaels, 2013).   Conociendo que hay más de 100 A340 en el programa de recompra, la responsabilidad financiera puede ser inmensa, específicamente, es muy improbable que el precio de mercado del A340 usado suba pronto debido a la superioridad del Boeing 787 y a la atención que están prestando las aerolíneas al completamente nuevo Airbus 350. 

¿Qué lección hemos sacado de los programas de recompra de Airbus?  Si una compañía ofrece programas de recompra, la misma deberá cuidarse de la probabilidad de que sus clientes vendan los productos usados al mismo tiempo, específicamente, al ponerse a la venta productos mejores y más baratos.  Si los clientes venden los productos usados al mismo tiempo, el precio de mercado de dichos productos baja y es la compañía la responsable de compensar la diferencia.   Siempre llueve sobre mojado. 

 

Referencias:

Michaels, D. “Airbus and Boeing Duke It Out to Win Lucrative Iberia Deal,” Wall Street Journal, March 10, 2003.

Michaels, D., “For Airbus and Bankers, Big 340s Pose Sizeable Risks,” Wall Street Journal, June 13, 2013. 

The hidden cost of buy-back programs

By Christopher S. Tang (UCLA)

Prudent new car shoppers often worry about the uncertain trade-in value when they decide whether to buy a new car.   To entice these shoppers to buy new cars, Hyundai launched the “Hyundai Buy-Back Program” in 2011 that intends to eliminate the uncertain trade-in value.  At the time of purchase, Hyundai guarantees the future trade in value as long as the car is maintained at a Hyundai authorized dealer according to a certain schedule.  This buy-back program can certainly boost sales, as we witness the significant increase in Hyundai’s revenue in 2011.  Due to unknown reasons, Hyundai scaled back the buy-back program to two high-end models (Genesis and Equus) in 2012. 

While we do not know the real reasons behind Hyundai’s change of heart, it is quite possible that the hidden cost of running this kind of buy-back programs is more costly than the company had anticipated.  Airbus has learned a painful lesson over buy-back program associated with its A340.  

In 2003, when Airbus and Boeing were competing for the order from Iberia in Spain, it became clear that Boeing 777 can be a dominate choice because of two underlying reasons.  First, Boeing 777 could earn Iberia about $8000 more per flight than the A340 because Boeing’s 777 can hold 24 extra seats than Airbus’s 340.  Second, Boeing’s 777 is cheaper to operate (Michaels (2003)).  To win the order from Iberia, Airbus developed a buy-back program that can be described as follows.  If Iberia wants to sell its A340, Airbus must cover the difference between the market price of the used plane and the guaranteed minimum price (specified by Airbus).  

Airbus’ buy-back program helped seal the deal as Iberia ordered more A340s in 2003.  To win more orders, Airbus extended the buy-back program of A340 to all other airlines ranging from Virgin Atlantic to Qatar Airways.  By 2011, Airbus sold over 130 A340s, each of which is approximately $200 million.

On the surface, this has been a phenomenal success in terms of using buy-back programs to stimulate sales.  However, the nightmare began when airlines discovered that Boeing 777 is truly a much better plane in terms of performance, operating cost, and revenue generation.  As many airlines (Virgin, Qatar, Singapore, China Eastern, etc.) start selling their old A340s in 2013, the market price of the used A340 plummeted from $100 million to $20 million per plane.  Because of the buy-back program, Airbus is committed to cover the difference between the guaranteed minimum price and the market price ($20 million) (Michaels (2013)).   Knowing there are over 100 A340s under the buy-back program, the financial liability can be huge especially the market price of the used A340s is unlikely to rise soon because of the superior Boeing 787 and the brand new Airbus 350 are getting the airlines’ attention. 

What do we learn from Airbus’ buy-back programs?  When a company offers buy-back programs, the company should beware of the likelihood that its customers may sell the used products at the same time especially when better and cheaper products become available.  When customers sell the used products at the same time, it drives down the market price of the used product and it is the company who is liable to make up the difference.   When it rains, it pours. 

 

References:

Michaels, D. “Airbus and Boeing Duke It Out to Win Lucrative Iberia Deal,”  Wall Street Journal, March 10, 2003.

Michaels, D., “For Airbus and Bankers, Big 340s Pose Sizeable Risks,” Wall Street Journal, June 13, 2013. 

Riesgo de la subcontratación de terceros: el caso de la inteligencia de EE. UU.

Por ManMohan Sodhi (City University London) y Christopher Tang (UCLA)

 

Las cadenas de suministro han pasado a ser globales debido, en parte, a la subcontratación de terceros o tercerización a medida que las compañías aspiran a ser más “ágiles”, a llevar menos activos en sus libros y a disminuir la nómina. No obstante, como ya descubrieron Apple, Nike y otros, los beneficios vienen acompañados de riesgos. La crisis de la carne de caballo de Europa y las más de 1100 vidas perdidas en Rana Plaza, en Bangladesh, apuntan a los riesgos de la subcontratación de terceros en las industrias de alimentos y prendas de vestir. Pero recién acaba de surgir un riesgo de la subcontratación de terceros poco discutido: el riesgo de un informante de la organización proveedora como es el caso de las filtraciones de Edward Snowden sobre los programas de vigilancia de EE. UU. Y hay lecciones básicas de gestión de riesgos sobre las subcontrataciones de terceros que vale la pena reiterar.

En noviembre de 2013, un jurista alemán se reunió con Edward Snowden en Moscú para ayudar en las investigaciones de una supuesta vigilancia de EE. UU. al teléfono móvil de la canciller Angela Merkel.  Anteriormente fue la noticia de la vigilancia a la presidenta brasileña Dilma Roussef, a quien se obligó a cancelar su visita a EE. UU. Otros gobiernos extranjeros, todos aliados, están indignados o, al menos, alegan estar indignados de que sus líderes hayan sido sometidos a vigilancia al piratear sus cuentas de correo electrónico y teléfonos móviles.

Para ofrecer un breve antecedente, después del ataque terrorista del 11/09, el gobierno de EE. UU., buscó ampliar rápidamente su programa de inteligencia. Como cualquier administrador de TI sabe, casi la única manera de conseguir un montón de manos calificadas es subcontratarlas a terceros, y el gobierno de EE. UU., también subcontrató a terceras compañías privadas varias actividades de vigilancia.  Desde el 2001, aparentemente cientos de compañías privadas, entre ellas, Booz Allen, Lockheed Martin y Computer Sciences Corporations han recopilado información y han facilitado análisis a funcionarios del gobierno de EE. UU. Solo en el año 2012, estas compañías llevaron a cabo trabajos contratados para el gobierno de EE. UU. por un valor de USD 56 000 millones o el 70% de todo el presupuesto anual de inteligencia estadounidense (se deberá apuntar, no obstante que existen otros presupuestos de inteligencia que pudieran ser mayores o menores que el que fuera subcontratado). Hay aproximadamente    25 000 contratistas que participan en el programa de inteligencia y se ha dicho que, cerca de la mitad de ellos, están acreditados para manejar materiales muy secretos, es decir, tienen “acceso a información que pudiera ocasionar daños sumamente serios a la seguridad nacional si se divulgaran públicamente”.

Con tales cantidades gastadas en un período tan prolongado, cualquier compañía debería preguntarse si no sería mejor que el trabajo se hiciera internamente. Efectivamente, Nancy Pelosi, líder del partido demócrata, sugirió “Tal vez deberíamos traer algo de eso más a lo interno”. (Shorrock 2013).  Súmele a esto el riesgo que se está materializando a través de las filtraciones de Snowden y se fortalecerán los argumentos a favor de hacer el trabajo internamente.

Aun así, nuestro comentario no trata de si es mejor o no la subcontratación de terceros, sino de manejar los riesgos de dicha subcontratación. Como investigadores de la cadena de suministro, nos desconcertó saber que (1) Snowden fue un contratista de Booz Allen Hamilton (una firma consultora de tecnología y estrategia) por menos de tres meses, no la NSA; (2) que Snowden recibió acreditación de nivel muy secreto como contratista a pesar de que su currículo adolecía de información precisa respecto a su formación académica y (3) que la comprobación de antecedentes de Snowden procedía de U.S. Investigation Services (una compañía privada surgida del gobierno federal en los años 1990), no la NSA. Estos tres hechos arrojan luz sobre los riesgos de la subcontratación de terceros en la cadena de suministro.

¿Cuáles serán las lecciones que las compañías recibirán de esta competencia “básica” sobre los riesgos de la subcontratación de terceros? Por otro lado, quizá el gobierno de EE. UU. pueda aprender de las compañías privadas que desarrollaron los procesos para manejar el riesgo relacionado con la subcontratación de terceros y la contratación de fabricantes en general (por ejemplo, adulteración de productos, trabajo de menores, infracciones de las leyes de protección ambiental) (Sodhi y Tang 2012).

Con un cuantioso aumento en el presupuesto, las dificultades para encontrar rápidamente personal calificado y la filosofía predominante del Secretario de Defensa del período del 2001 al 2006, el Sr. Donald Rumsfeld, el gobierno de EE. UU. optó por la subcontratación de terceros. ¿Cómo sería el enfoque al manejo del riesgo de la subcontratación de terceros? Hay tres pasos de gestión de riesgos que se aplican igualmente a la subcontratación de terceros:

1. Identificar y evaluar los riesgos.  Además de la preocupación sobre el riesgo de un informante o de alguien que comprometa información clasificada, existen riesgos potenciales al seleccionar a los contratistas sobre la base de “relaciones”.  Por ejemplo, Booz Allen tenía una fuerte relación con la NSA a través de, por ejemplo, el Sr. Michael McConnell (ex director de la NSA, ex director de National Intelligence y actual vicepresidente de Booz Allen). Posiblemente se perciba que Booz Allen tuvo una indebida ventaja para ganar los contratos. No obstante, esto no es inusual en consultoría: los directivos de alto cargo son a veces ex consultores y atraen a sus antiguos colegas a la consultoría. Esto no es malo – las relaciones significan mayor confianza, lo que engendra mejor desempeño – pero también pueden influenciar la selección. Y, cuando la suerte está echada, abiertos a las acusaciones de jugar la carta de triunfo de “conveniencia” de cualquier partido.
2. Mitigar los riesgos.  Está claro que hay riesgos inherentes cuando el gobierno de EE. UU. delega a contratistas la realización de sus operaciones encubiertas, especialmente en la medida en que el acopio de inteligencia es dudosamente una “competencia básica”.  A fin de reducir los riesgos potenciales de filtración de información, deben existir mecanismos no solo para monitorear el desempeño de dichos contratistas como lo haría la mayoría de las compañías, sino para asegurar que el acceso a la información esté limitado para que los daños resultantes de cualquier filtración sean también limitados.
3. Responder a los riesgos.   Las compañías normalmente elaboran por adelantado planes de contingencias de modo que puedan desplegarlos rápidamente en caso de ocurrir un evento dañino.  Al menos por los informes de prensa, parece claro que la Casa Blanca o el gobierno de EE. UU. en general no tenían ningún plan de contingencia, incluso mucho después de que empezara a surgir la filtración. Hasta ahora la frase es que estos países dependen de EE. UU. en cuanto a inteligencia y que, a la larga, ellos y sus líderes transigirán. Pero si esta es la única respuesta, también hay un riesgo y regresamos al paso 1 anterior.

Pensando en ello, la tercerización en la cadena de suministro puede ser como comer pez globo (Fugu) Sashimi: si lo cortas como es debido, resulta delicioso. Efectivamente, la tercerización ha sido muy rentable para compañías occidentales como Apple – en cambio, sus fabricantes contratados han estado atorados con activos y márgenes muy estrechos (Sodhi y Tang 2013). Pero hay un riesgo: el pez puede ser letal si no se corta como es debido, por lo que es conveniente manejar el riesgo asegurando la llegada rápida al hospital de ser necesario.

 

Referencias:

Applebaum, B. y E. Lipton. “Leaker’s employer is paid to maintain government secrets,” New York Times, June 9, 2013.

Shorrock, T. “Put the spies back under one roof,” New York Times, June 17, 2013.

Sodhi, M. y C.S. Tang. Managing Supply Chain Risk. Springer, 2012.

Sodhi, M. y C.S. Tang. Strategies and tactics of chinese contract manufacturers and western OEMs (2001-2011), IJPE, 2013 (forthcoming).

外包风险：美国情报工作案例分析

作者：ManMohan Sodhi（伦敦城市大学）和 Christopher Tang（加利福尼亚大学洛杉矶分校）

 

供应链已经全球化，部分是由于公司希望保持 “灵活性”，希望公司账面资产更少，同时 减少员工人数，因而他们选择外包。然而，正如苹果、耐克及其他公司意识到的那样， 外包的好处与风险并存。欧洲的马肉风波和造成超过 1100 人丧生的孟加拉国拉纳大厦 倒塌事件，无不反映出食品和服装行业外包存在的风险。然而，鲜有论及的外包风险刚刚浮出水面：好比爱德华·斯诺登先生对美国情报部门监控范围的泄密事件，供应商组织中存在告密者风险。同时，外包相关的基础风险管理课程依然值得反复学习。

2013 年 11 月，一名德国国会议员在莫斯科与爱德华·斯诺登会面，寻求斯诺登协助调查 美国被控监听德国总理安格拉·默克尔手机一事。早前，美国监控巴西总统迪尔玛·罗塞夫的消息使得巴西总统被迫取消对美国的访问。其他外国政府、所有盟国都对本国元首的 电子邮件和手机遭入侵而被监控感到震惊，至少声称对此类监控感到震惊。

简单回顾一下背景信息吧，9/11 恐怖袭击之后，美国政府致力于大力扩展情报搜集计 划。正如所有 IT 经理所知，获得大量有价值资料的唯一方法基本上全靠外包，而美国 政府就是将各种监控业务外包给了私营公司。毋庸置疑，从 2001 年以来，包括博思 艾伦、洛克希德马丁及计算机科学公司 (CSC) 在内的几百家私营公司都在为美国政府 官员搜集信息并提供信息分析。仅仅 2012 年，这些公司就与美国政府签订了价值 560 亿美元的业务合同，换句话说，这些合同占美国情报年度预算的 70%（不过我们应注意 的是，情报机构还有其他预算，这可能会使外包费用所占百分比上下浮动）。有将近 25000 名合同工参与美国的情报工作，据说，他们中大约有一半人拥有最高机密接触 权，也就是说，他们 “有权访问那些一旦向公众披露就会给国家安全造成特别重大损害 的信息。”

在这么长时间每年花费如此巨款，任何开展外包的公司都面临一个问题，难道不该把这项工作转为内包？确实有人这么倡议，众议院少数派领袖南希·佩洛西建议：“或许我们应该让内部人员处理更多业务。” (Shorrock 2013)。再考虑到斯诺登泄密事件带来的实质风 险，内包业务预计将会实现更强劲的增长。

然而，我们要讨论的课题不是外包和内包的取舍，而是外包风险管理。作为供应链研究 者，我们对以下信息很感兴趣：(1) 斯诺登先生是一个在博思艾伦咨询公司（一家技术和 策略咨询公司）工作不到三个月的合同工，而非在美国国家安全局工作；(2) 尽管斯诺登 简历上列出的教育背景信息不准确，他还是作为一名合同工获得了最高机密接触权；(3) 斯诺登的背景调查是由美国调查服务公司（一家在 20 世纪 90 年代从联邦政府剥离出来 的私营公司）完成的，而非美国国家安全局。这三点清晰地阐明了供应链中的外包风险。

关于 ‘核心’ 竞争力的外包风险，各公司应从该案例中吸取哪些教训呢？反之，美国政府 或许可以向那些私营企业学习，制定流程，管理与外包和合同制造商相关的风险（例如， 产品掺假、雇佣童工、违反环境法）（Sodhi 和 Tang，2012）。

随着预算额度大幅增加，加上难以迅速找到合格的员工，再加上2001 至 2006 年当政的 美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德先生的理念盛行，美国政府选择了外包。外包风险的管理方法大致如何？风险管理的三个步骤同样适用于外包风险管理：

1. 风险确定及评估。除了告密者或危及机密资料者带来的风险问题，根据 ‘关系’ 挑 选合同工也具有潜在风险。例如，博思艾伦与美国国家安全局的关系一直很牢固，比如，前美国国家安全局局长和前国家情报局局长迈克尔·麦康奈尔先生现任博思艾伦公司副主席。可以认为，博思艾伦在赢得合同签订方面有不正当的竞争优势。然而，这种情况在咨询领域并不少见：有些高级经理以前做过顾问，他们就会带 自己以前的同事做咨询业务。这并不是坏事，有关系就意味着更可信，可以带来 更好的业绩，但它也会引起选择偏见。而且，一旦出现问题，任何一方都会面临 ‘关系’ 压倒 ‘业务’ 的指控。
2. 风险缓解。很明显，美国政府将其秘密活动委托给合同工存在固有风险，特别是情报搜集可以说是一种‘核心竞争力’。若要降低信息泄露的潜在风险，就需要一套适当的机制，不仅可以像大多数公司那样监控合同工的行为，而且可以保证限制 合同工获取信息的权限，从而限制信息泄露造成的任何损失。
3. 风险响应。   公司通常会提前制定应急方案，所以当破坏性事件发生时，他们就可以快速部署。至少从新闻报道方面可以明显看出，白宫和美国政府一般都没有应急方案，甚至在信息泄露开始发生后还没有应急措施。迄今为止的情况是，这些国家要依靠美国获取情报，最终，这些国家及国家领导人会清醒过来。但如果这是唯一的应对方案，那么它也是一种风险，我们又会再次回到上文所述的第一步。

我们认为，向供应链外包好比吃河豚肉生鱼片：如果这条鱼您切得很好，那就可以尽享 美味。实际上，对像苹果这样的西方公司来说，外包能带来非常高的利润，相反，它的 合同制造商则深陷资产泥潭和微薄的利润率（Sodhi 和 Tang，2013 ）。不过也有风险： 如果切得不对，这种鱼肉就会致命，所以，很有必要管控风险，确保在必要时能够快速 就医。

 

参考文献：

Applebaum, B. 和 E. Lipton。“Leaker’s employer is paid to maintain government secrets”，《纽约时报》，2013 年 6 月 9 日

Shorrock, T。“Put the spies back under one roof”，《纽约时报》，2013 年 6 月 17 日

Sodhi, M. 和 C.S.Tang。Managing Supply Chain Risk.Springer 出版社，2012 年。

Sodhi, M. 和 C.S.Tang。Strategies and tactics of chinese contract manufacturers and western OEMs (2001-2011)，IJPE，2013 年（即将出版）

Risks of Outsourcing: The Case of U.S. Intelligence

 

By ManMohan Sodhi (City University London) and Christopher Tang (UCLA)

 

Supply chains have become global in part because of outsourcing as companies want to be ‘nimble’, carry fewer assets on their books and lower their headcount. Yet, as Apple, Nike and others have discovered, the benefits are accompanied by risks. The horsemeat crisis in Europe and the 1,100+ lives lost in Rana Plaza in Bagladesh point to the risks of outsourcing in the food and the apparel industries. Yet, a little discussed risk of outsourcing has only just emerged: the risk of a whistleblower from the provider organization as in the case of the leaks by Mr Edward Snowden on the extent of U.S. surveillance. And there are basic risk management lessons about outsourcing that are worth reiterating.

In November 2013, a German lawmaker met with Mr. Edward Snowden in Moscow to assist investigations into alleged U.S. surveillance of Chancellor Angela Merkel’s mobile phone.  Earlier it was the news of the surveillance of the Brazilian president, Dilma Roussef, who was forced to cancel her visit to the US. Other foreign governments, all allies, are shocked or at least claim to be shocked that their leaders have been under surveillance with their e-mails and mobiles phones having been hacked.

To give a quick background, after the 9/11 terrorist attack, the U.S. government sought to expand the intelligence program quickly. As any IT manager knows, pretty much the only way to gain a lot of qualified hands is to outsource, and the U.S. government too outsourced various surveillance activities to private companies.  Since 2001, apparently hundreds of private companies including Booz Allen, Lockheed Martin, and the Computer Sciences Corporations have gathered information and have provided analysis to U.S. government officials. During the year of 2012 alone, these companies conducted $56 billion of contracted work for the U.S. government, or 70%  of American’s intelligence annual budget (we should note however, there are other budgets for intelligence, which may have higher or lower percentages that were outsourced). There are approximately 25,000 contractors engaged in the intelligence program, and about half are said to hold top secret security clearances, i.e., they have “access to information that would cause exceptional grave damage to national security if disclosed to the public.”

With those kind of amounts spent annually over such a prolonged period, one question for any company would be whether the work should be in-sourced. Indeed, Nancy Pelosi, Hourse minority leader, suggested “Maybe we should bring some of that more in-house.” (Shorrock 2013).  Add to that the risks that are materializing by way of the Snowden leaks and the case for in-sourcing would appear stronger.

Still, our comment is not about whether to outsource or in-source but rather about managing the risks of outsourcing. As supply chain researchers, we were intrigued to learn that (1)  Mr. Snowden was a contractor at Booz Allen Hamilton (a technology and strategy consulting firm) for less than three months, not NSA; (2) Mr. Snowden obtained top level secret clearances as a contractor, even though his resume contains inaccurate information regarding his education; and (3) Mr. Snowden background check was conducted by U.S. Investigation Services (a private company spun off from the federal government in the 1990s), not the NSA. All three facts shed light on the risks of outsourcing in the supply chain.

What are the lessons companies should learn from this about risks of outsourcing a ‘core’ competence? Conversely, perhaps the U.S. government can learn from private companies who develop processes to manage the risks (e.g., product adultration, child labor, environmental law violations) associated with outsourcing and with contract manufacturers in general (Sodhi and Tang 2012).

With a large increase in budget, the challenges of finding qualified personnel quickly, and the prevailing philosophy of Mr. Donald Rumsfeld, U.S. Defence Secretary from 2001 to 2006, the U.S. government chose to outsource. What might an approach to managing outsourcing risk look like? There are three steps of risk management that apply to outsourcing as well:

1. Identify and assess risks.  Besides the concern about the risk of a whistleblower or someone compromising classified information, there are potential risks for selecting contractors based on ‘relationships’.  For example, Booz Allen has a strong relationship with the NSA through, for instance, Mr. Michael McConnell (former NSA director and former National Intelligence Director and currently Vice Chairman of Booz Allen). It may be perceived that there is undue advantage Booz Allen has to win contracts. However, this is not uncommon in consulting: senior managers are sometimes ex-consultants and bring their own ex-colleagues for consulting. This is not bad – relationships mean greater trust, which engenders better performance – but it can also bias selection. And, when the chips are down, open either party to allegations of ‘cosiness’ trumping ‘business’.
2. Mitigate risks.  Clearly, there are inherent risks when the U.S. government delegates its conduct covert operations to contractors especially as intelligence gathering is arguably ‘core competence’.  To reduce potential risks of information leakage, there need to be mechanisms in place not only to monitor the performance of these contractors like most companies would do but to ensure the access to information is limited so that any damage from leaks would be limited.
3. Respond to risks.   Companies usually develop contingency plans in advance so that they can deploy them swiftly when a disruptive event occurs.  At least from the press reports, it seems clear that the White House or the U.S. government in general did not have contingency plans even well after the leaks started emerging. So far the line is that these countries are dependent on the U.S. for intelligence so eventually they and their leaders will come around. But if this is the only response, that is also a risk and we are back to Step 1 above.

In our mind, outsourcing in the supply chain can be like eating puffer fish (Fugu) Sashimi: if you slice the meat properly, it is delicious. Indeed, outsourcing has been highly profitable for western companies like Apple – by contrast, their contract manufacturers have been stuck with assets and wafer-thin margins (Sodhi and Tang 2013). But there is a risk: the fish can be deadly if not sliced properly, which is why it is good to manage the risk by ensuring quick access to a hospital if need be.

 

References:

Applebaum, B., and E. Lipton. “Leaker’s employer is paid to maintain government secrets,” New York Times, June 9, 2013.

Shorrock, T. “Put the spies back under one roof,” New York Times, June 17, 2013.

Sodhi, M., and C.S. Tang.  Managing Supply Chain Risk. Springer, 2012.

Sodhi, M. and C.S. Tang. Strategies and tactics of chinese contract manufacturers and western OEMs (2001-2011), IJPE, 2013 (forthcoming).