UCLA Anderson Global Supply Chain Blog

Defining and Measuring Fast Fashion

Felipe Caro and Victor Martínez-de-Albéniz

 

(This blog is based on the article "Fast Fashion: Business Model Overview and Research Opportunities" to appear in Retail Supply Chain Management: Quantitative Models and Empirical Studies, 2nd Edition, Springer, New York, NY.)

 

In a previous blog we looked at online sources to determine which retailers are fast fashion and which are not. Here we provide a more quantitative answer. Fast fashion can be defined as a business model that combines four elements: (i) fashionable clothes mostly for consumers under 40; (ii) affordable prices in the mid-to-low range; (iii) quick response; and (iv) frequent assortment changes. These last two elements are particularly important from an operations and supply chain perspective and we postulate metrics to measure their effectiveness.

 

Since the purpose of quick response is to reduce markdowns and stockouts, its effective implementation should lead to a better gross margin and less inventory. Therefore, an appropriate metric to measure the effectiveness of quick response is the gross margin return on inventory (GMROI), which is defined as the ratio between the gross margin and the average, where both quantities are measured at the aggregate firm level. Note that he GMROI metric is largely used among retailers but several other ratios could serve the same purpose. For instance, Hausman and Thorbeck (2010) use Operating Income/Inventory as a markdown/stockout performance metric.

 

Measuring the dynamic assortment capability is less straightforward. Ideally, one would want to monitor and keep track of the product assortment on display at the stores, but collecting this data is impractical. Instead, we resort to the retailers' online stores in the USA. Indeed, for the top specialty apparel retailers in our previous blog we considered the "new arrivals" in the Women's section and counted the number of weakly new product introductions, i.e., how many new products had become available in a given week (we ignored differences in color and sizes). Finally, we took the average count over a 2-month period. The results are shown in the figure below.

The figure confirms that H&M and Zara stand out in terms of quick response (higher GMROI) and their dynamic assortment capabilities (high number of weekly product introductions). In fact, fast fashion retailers roughly introduce twice as many new products than traditional retailers like Gap and Uniqlo. Moreover, their GMROI is 50% better (roughly 4.0 versus 6.0). For TopShop and Forever 21 we don't have their GMROI because they are private, but we did confirm that their number of weekly new products was on par with Zara and H&M, if not higher.

 

Finally, it's interesting to see how these retailers make the product introductions over time. The figure below shows that Zara is remarkably constant introducing roughly 120 new products in the Women section per week. In contrast, its main competitor H&M introduced many products at the beginning and then had smaller "boosts" throughout the season.

 

 

 

Definición y Métrica para Pronto Moda

Felipe Caro y Victor Martínez-de-Albéniz

 

(Este blog está basado en el artículo “Fast Fashion: Business Model Overview and Research Opportunities” que está por aparecer en Retail Supply Chain Management: Quantitative Models and Empirical Studies, Segunda edición, Springer, New York, NY).

 

En un blog anterior utilizamos fuentes disponibles online para identificar cuáles comercios minoristas pueden considerarse de pronto moda y cuáles no. Aquí daremos una respuesta más cuantitativa. El concepto de “pronto moda” puede definirse como un modelo de negocio que combina cuatro elementos: (i) prendas de vestir de última moda destinadas sobre todo a personas menores de 40; (ii) precios asequibles en el rango medio-bajo; (iii)  respuesta rápida y (iv) surtido dinámico. Estos últimos dos elementos son particularmente importantes desde el punto de vista de las operaciones y la cadena de suministro y aquí postulamos indicadores para medir su efectividad.

 

Dado que la finalidad de una respuesta rápida es disminuir las rebajas y el saldo, su implementación eficiente debería llevar a un mejor margen bruto y menos inventario. Por consiguiente, un indicador adecuado para medir la efectividad de una respuesta rápida es el margen bruto del retorno de la inversión en inventario (GMROI, por sus siglas in inglés), el cual se define como la ratio entre el margen bruto y el inventario promedio, donde ambas magnitudes se miden a nivel global de firma. Hay que tener presente que los comercios minoristas usan ampliamente el indicador GMROI, pero hay varios ratios que sirven el mismo propósito. Por ejemplo, Hausman y Thorbeck (2010) usan la relación ingreso/inventario operativo como indicador de rendimiento.

 

Cómo medir la capacidad de surtido dinámico es menos claro. Idealmente, uno podría medir y llevar la cuenta del surtido de productos en tienda, pero recolectar esos datos es impracticable. En su lugar, recurrimos a las tiendas "punto com" en EE. UU. Efectivamente, para los principales retailers mencionados en nuestro blog anterior consideramos los productos que son “novedades” en la sección de mujeres y contamos la cantidad de productos nuevos introducidos en cada semana. Es decir, ¿cuántos productos nuevos fueron puestos a la venta en una semana dada (ignorando las diferencias de color y tallas)? Finalmente, tomamos el promedio de las novedades semanales a lo largo de un período de dos meses. Los resultados se muestran en el gráfico a continuación.

 

El gráfico confirma que H&M y Zara se destacan en términos de respuesta rápida (mayor GMROI) y capacidad de surtido dinámico (mayor cantidad de productos introducidos por semana). De hecho, los retailers de pronto moda introducen a grosso modo el doble de productos nuevos con respecto a los comercios minoristas convencionales como Gap y Uniqlo. Es más, su GMROI es un 50% mejor (aproximadamente 4,0 contra 6,0). No conocemos el GMROI de TopShop y Forever 21 porque son empresas de sociedad limitada, pero sí pudimos confirmar que la cantidad de productos nuevos que estas tiendas introducen cada semana estaba a la par con Zara y H&M, y en algunas semanas era bastante mayor.

 

Por último, es interesante ver cómo estos retailers introducen los productos a lo largo de una temporada. El gráfico a continuación demuestra que Zara es notablemente constante en la introducción de más o menos 120 productos nuevos a la semana en la sección de mujeres. Por el contrario, su principal competidor H&M introdujo muchos productos al comienzo de la temporada y solo tuvo pequeños incrementos en las semanas subsiguientes.

 

 

 

快时尚的定义和衡量

Felipe Caro 和 Victor Martínez-de-Albéniz

 

（此博文是以纽约州纽约市 Springer 出版社出版的《Supply Chain Management: Quantitative Models and Empirical Studies》第二版中刊载的 “Fast Fashion: Business Model Overview and Research Opportunities” 为参考依据。）

 

在上一篇博文中，我们研究了一些在线资源来判断哪些零售商属于快时尚品牌，哪些不是。      在此，我们提供一个更加量化的答案。快时尚可以定义为融合以下四个要素的业务模式：

(i) 主要面向 40 岁以下消费者的时尚服装；(ii) 消费者可承受的中低价位；(iii) 快速响应；

以及 (iv)频繁更换款式。从和供应链角度而言，最后两个要素尤为重要，我们提出了

一些用于衡量其有效性的指标。

 

快速响应的目的是减少降价和缺货问题。如果切实做到快速响应，应该会提高毛利、减少库存。因而，衡量快速响应有效性的适当指标是毛利存货周转回报率（Gross Margin Return on Inventory，GMROI），该指标系指毛利率和平均库存额（这两个数值均在公司总体水平下测得）之间的比值。请注意，GMROI 指标主要用于零售商 ，不过，还有一些其他比值也能用于此衡量

目的。例如，Hausman and Thorbeck (2010)  使用运营收入/库存作为衡量降价/缺货管理绩效的 指标。

 

款式快速更换能力的衡量则没有这么直观。理想情况下，我们希望能够监控并跟踪商店展出的 产品款式，但收集此数据又不太可行。有鉴于此，我们将目光转向美国零售商的网店。实际上，针对上一篇博文中提到的高档专业类服装零售商，我们以女装区的“新品”作为考虑对象，我们 计算了每周新推产品的数量，也就是，某周之内可供货的新品数量（我们未考虑颜色和尺寸的 差异）。最后，我们得出两个月内的平均数量。结果如下图所示。

 

图中显示，H&M 和 Zara 在快速响应（GMROI更高）和款式快速更换能力方面表现突出（每周 新推产品数量很大）。事实上，快时尚零售商推出新产品的数量大约是传统零售商（例如 Gap 和 Uniqlo）的两倍。此外，他们的 GMROI 也高出 50%。对于 TopShop 和 Forever 21，由于这两家公司是私营企业，我们无从得知他们的 GMROI，不过，我们确信， 他们每周推出的新品数量与 Zara 和 H&M 相比只高不低。

 

最后，让我们来看看这些零售商推出新产品对应的时间分布，这一点非常有趣。下图显示，

Zara 每周在女装区约推出 120 款新品，该数字相当稳定。相比之下，其主要竞争对手 H&M 则是一开始推出多款产品，然后在整个季度小幅 “增长”。

 

 

 

Uso de teléfonos móviles para monitorear la seguridad fabril en Bangladesh

Por Sriram Puthucode y Christopher Tang

 

Debido a los costos operativos y de mano de obra más altos en China, las firmas occidentales contratan ahora sus productos a Bangladesh, Camboya y Vietnam, etc.  Mientras que el costo de mano de obra en estos países del sudeste asiático es más baja que en China, la competencia entre las diferentes fábricas se está haciendo cada vez más feroz.  Para competir en costo, muchas de las edificaciones fabriles no cumplen los códigos de construcción (por ejemplo, estructuras constructivas inseguras) ni las normas de seguridad (por ejemplo, no hay alarmas ni sistemas de aspersión contra incendios ni salidas de emergencia).  Para asegurar que todos los trabajadores estén en sus puestos, no lleguen tarde ni salgan antes de hora, no es inusual que los propietarios de fábricas cierren la entrada.   A pesar de que algunos propietarios se las arreglan para dirigir sus fábricas sin problemas por algún tiempo, el mundo entero se conmocionó al presenciar la muerte de miles de trabajadores fabriles cuando varios edificios de fábricas de Bangladesh colapsaron o se incendiaron en el 2013.

Aunque las firmas occidentales no fueron directamente culpables, muchas marcas internacionales que contrataban sus prendas de vestir a las fábricas afectadas, se sintieron obligadas a encontrar vías para mejorar la seguridad de los puestos de trabajo.   No obstante, de acuerdo con un estudio llevado a cabo por Transparency International en el 2012, el índice de corrupción de Bangladesh iguala un valor de 144 (1 = menos corrupto).[1]  ¿Qué pueden hacer entonces las marcas internacionales?    En junio del 2013 se habían considerado dos planes diferentes y dichos planes pueden describirse como sigue:[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Promover relaciones a largo plazo más cercanas con algunos suministradores, pero sin la participación del gobierno de Bangladesh.  Con un compromiso a largo plazo, los propietarios de fábricas de Bangladesh tienen un incentivo para hacer una inversión a largo plazo a fin de asegurar que las condiciones laborales cumplan las normas de seguridad dictadas por sus principales clientes.  Además, se necesitan un monitoreo e inspección más cercanos para asegurar el cumplimiento consecuente.  En su nota, marcas principales como Zara, H&M, Benneton, Calvin Klein y Tommy Hilfiger, etc., convenían en pagar las renovaciones y no abandonar a los suministradores de Bangladesh que estuvieran de acuerdo en mejorar sus instalaciones.[3]
2. Crear un fondo para ayudar a sufragar el costo de las reparaciones y renovaciones de edificios, aunque para esto se necesite la participación del gobierno de Bangladesh.  Gap Inc. y Wal-Mart Stores Inc., están entre los comercios minoristas estadounidenses que ultimaron un convenio para crear un fondo de USD 50 millones en cinco años para mejorar las condiciones de seguridad en las fábricas de prendas de vestir de Bangladesh.  No obstante, este convenio está condicionado a determinados criterios que debe cumplir el gobierno de Bangladesh para asegurar responsabilidad en las mejoras de seguridad.[4]

¿Serán eficaces estos planes?  Eso solo lo podrá decir el tiempo. 

Con independencia del plan que adoptarán estas compañías, es un verdadero reto monitorear estas fábricas para asegurar que se cumplan todas las normas de seguridad en todo momento.  Sin embargo, pensamos que hay una solución muy simple que puede funcionar. 

Sabiendo que los teléfonos móviles son comunes incluso entre los trabajadores fabriles pobres, estas compañías pueden colaborar con varios grupos de derechos laborales con vista a ofrecer a los trabajadores de estas fábricas talleres de capacitación sobre seguridad en el puesto de trabajo y simulacros de incendio.   Al mismo tiempo, estas organizaciones no gubernamentales pueden seguir interactuando con los trabajadores por medio de mensajes de texto o “llamadas automáticas grabadas” para recordarles informar anónimamente cualquier incidente que pueda poner en peligro sus vidas llamando o enviando un mensaje de texto a una línea directa.  A medida que estos trabajadores comprendan que son sus vidas las que están en juego, se sentirán más animados a presentar quejas anónimas usando sus teléfonos móviles.  Al delegar las actividades de monitoreo a los trabajadores, es mucho menos probable que los propietarios de fábricas infrinjan las normas de seguridad.  En otras palabras, si hay más gatos los ratones tendrán más cuidado.    

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[1] Para los detalles, ver: http://www.guardian.co.uk/news/datablog/2012/dec/05/corruption-index-2012-transparency-international

 

[2] Para los detalles, ver: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323419604578569631699636720.html#mod=todays_us_marketplace

 

[3]Ver:  http://www.nytimes.com/2013/06/27/opinion/a-broken-outsourcing-model.html?_r=0

 

[4]Ver: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323419604578569631699636720.html#mod=todays_us_marketplace

 

使用移动电话监控孟加拉工厂的安全

作者：Sriram Puthucode 和 Christopher Tang

 

由于在中国的劳力成本和运营成本不断升高，现在，越来越多的西方公司开始从孟加拉、柬埔寨和越南等国家采购产品。虽然这些东南亚国家的劳力成本比中国低，但这些工厂之间的竞争却同样激烈。为了进行成本竞争，许多工厂建筑物并不符合建筑法规（例如，建筑物结构不安全）或安全标准（例如，没有消防警报器、自动喷洒灭火器或紧急出口）。为确保所有工人都在工作，工厂老板锁上大门以确保工人不会迟到或早退的情况并不鲜见。   尽管有些工厂老板以这种方式 运营他们的工厂有一段时间了，并且并未遇到过什么问题，但整体情况却令人震惊，据悉，在孟加拉，2013 年，有数以千计的工厂工人因工厂建筑物倒塌或失火而不幸罹难。

尽管西方公司并无直接责任，但许多从这些涉事工厂采购服装的国际品牌公司仍深感有义务设法 加强工作场所的安全。   然而，根据 Transparency International 的调查报告，2012 年，孟加拉 国的腐败系数是 144（1 = 最低限度的腐败）。[1]那么，这些国际品牌又当如何行动呢？  截至 2013 年 6 月，他们考虑了两套不同的计划，这两套计划的介绍详见下文：[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 在无需孟加拉政府参与的情况下，与更少的供应商建立和发展密切的长期合作关系。由于是长期合作，孟加拉国的工厂老板将会有动力进行长期投资，以确保工作环境符合其关键客户要求履行的安全标准。此外，还需要密切监控和检查，以确保始终如一的合规性。这方面，许多大品牌（如 Zara、H&M、Bennetton、Calvin Klein、Tommy Hilfiger 等）已 同意为工厂厂房改造支付费用并继续支持同意改进其厂房设施的孟加拉供应商。[3]
2. 设立基金，帮助支付厂房维修和改造的成本，但要求孟加拉政府参与。以 Gap Inc. 和 Wal-Mart Stores Inc. 为代表的美国零售商最终达成一份协议，同意设立一个价值 5000 万 美元、为期五年的基金，用于改善孟加拉服装厂的安全状况。然而，此协议要求孟加拉政府必须满足特定的标准，以确保安全改进工作的可追溯性。[4]

这些计划是否会有效？只有时间才能告诉我们答案。 

无论这些公司采取哪套计划，如何监控这些工厂，以确保其始终符合所有安全标准，都是一个很大的难题。然而，我们认为，有一套简单的解决方案也许会有作用。 

考虑到，即便是在贫穷的工厂工人当中，移动电话也早已普及，公司可以与各类国际劳动权利组织合作，为工人提供有关工作场所安全和消防演习的培训讲习班。   与此同时，这些非政府组织 (NGO) 可以通过短信或“自动语音电话”继续与工人对话，提醒他们通过拨打热线电话或发送短信 匿名举报任何可能对其人身安全构成威胁的事件。这些工人了解到其生命面临巨大风险时，他们会更积极地使用移动电话匿名投诉。通过将监控任务委托给工人，工厂老板违反安全标准的可能性将会大大降低。换而言之，让更多的猫上场，老鼠们当然会更加小心翼翼。 

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[1]有关详情，请参阅：http://www.guardian.co.uk/news/datablog/2012/dec/05/corruption-index-2012-transparency-international

 

[2]有关详情，请参阅：http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323419604578569631699636720.html#mod=todays_us_marketplace

 

[3]请参阅：http://www.nytimes.com/2013/06/27/opinion/a-broken-outsourcing-model.html?_r=0

 

[4]请参阅：http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323419604578569631699636720.html#mod=todays_us_marketplace

 

Using mobile phones to monitor factory safety in Bangladesh

By Sriram Puthucode and Christopher Tang

 

Due to higher labor and operating costs in China, more western firms now source their products from Bangladesh, Cambodia, and Vietnam, etc.  While labor cost in these South East Asian countries is lower than China, competition among different factories is getting fierce as well.  To compete on cost, many factory buildings do not meet building codes (e.g., unsafe building structures) or safety standards (e.g., no fire alarms, sprinklers, or emergency exits).  To ensure all workers are at work, it is not uncommon that factory owners lock the gate to ensure workers do not come late or leave early.   While some factory owners managed to run their factories without problems for some time, the whole world was shocked as we witness thousands of factory workers lost their lives when factory buildings in Bangladesh collapsed or caught on fire in 2013.

While western firms were not directly at fault, many international brands who sourced their garments from those affected factories feel obligated to find ways to improve workplace safety.   However, according to a study conducted by Transparency International in 2012, Bangladesh’s corruption index is equal to 144 (1 = least corrupt).[1]  So, what can these international brands do?    As of June 2013, there are two different plans being considered and these two plans can be described as follows:[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Foster close and long term relationship with fewer suppliers, but no participation of Bangladesh government.  With long term commitment, factory owners in Bangladesh have incentive to make long term investment to ensure the work environment complies with the safety standards imposed by their key customers.  Also, close monitoring and inspection are needed to ensure consistent compliance.  On this note, major brands such as Zara, H&M, Bennetton, Calvin Klein, Tommy Hilfiger, etc., have agreed to pay for renovations and stick with Bangladeshi suppliers who agree to improve their facilities.[3]
2. Set up a fund to help defray the costs of building repairs and renovations, but Bangladesh government is required to participate.  Gap Inc. and Wal-Mart Stores Inc. are among U.S. retailers finalizing an agreement to establish a $50 million, five-year fund to improve safety conditions in Bangladesh garment factories.  However, this agreement is contingent on the Bangladesh government meeting certain criteria that would ensure accountability for safety improvements. [4]

Will these plans be effective?  Only time will tell. 

Regardless which plan these companies will adopt, it is very challenging to monitor these factories to ensure all safety standards are being followed at all times.  However, we think there is a simple solution that may work. 

Knowing mobile phones are ubiquitous even among the poor factory workers, companies can work with various international labor-rights group to provide training workshops about work place safety and fire drills for the factory workers.   At the same time, these NGOs can continue to interact with these workers via text messages or “robocalls” reminding them to report any incidents that would put their live in danger anonymously by calling a hotline or by sending a text message.  As these workers understand that their lives are on the line, they are more eager to file anonymous complaints by using their mobile phones.  By delegating the monitoring activities to the workers, factory owners are less likely to violate safety standards.  In other words, having more cats around, mice would be more cautious! 

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[1] For details, see: http://www.guardian.co.uk/news/datablog/2012/dec/05/corruption-index-2012-transparency-international

 

[2] For details, see: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323419604578569631699636720.html#mod=todays_us_marketplace

 

[3] See: http://www.nytimes.com/2013/06/27/opinion/a-broken-outsourcing-model.html?_r=0

 

[4] See: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323419604578569631699636720.html#mod=todays_us_marketplace