Guillaume Roels
En una época en la que se considera que muchas firmas fabricantes están emigrando a los servicios (recordemos a IBM) o, al menos, a la “economía de la funcionalidad” o como la llaman otros “sistemas producto-servicio” o simplemente “servicizing” (recordemos a Rolls Royce y su famoso contrato “potencia por hora”), podría ser buena idea volver atrás y evaluar cómo compiten las firmas de servicio.
Una peculiaridad distintiva de los servicios es que los clientes ofrecen sugerencias sustanciales al proceso de producción. A veces, estas contribuciones son los propios clientes, quienes participan conjuntamente con el proveedor en la prestación de servicios.
Por ejemplo, el valor generado por una contratación de asesoramiento puede que dependa de que el cliente aporte su conocimiento personal y la información sobre el problema, y de que el asesor aporte su conocimiento sobre metodologías y marcos de trabajo. Del mismo modo que la calidad de las sesiones de tutoría dependen, tanto del esfuerzo del tutor para explicar con claridad un concepto como del esfuerzo del alumno en tratar de asimilarlo.
La noción de la co-creación de valor de hecho radica en la esencia de la Lógica dominante del servicio que inspira el desarrollo de diversas organizaciones profesionales como la ISSIP (International Society of Service Innovation Professionals).
¿Por qué tiene importancia? Porque muchas firmas de servicios encaran en la actualidad una serie de oportunidades de reestructuración sin precedentes, como ya indicara nuestro colega de UCLA Uday Karmarkar hace 10 años en un artículo en HBR. El desarrollo de tecnologías informáticas y la facilidad de acceso a los mercados globales de hecho han posibilitado a las firmas de servicio explorar nuevas vías para involucrar a sus clientes en su proceso de producción.
Nuestra investigación sugiere que las firmas de servicio posiblemente adopten uno de los tres modelos siguientes de negocio:
- Servicio colaborativo, el que se basa en una estrecha interacción entre el proveedor de servicio y el cliente. Un ejemplo clásico de este tipo de servicio es la contratación de asesoramiento que reúne a asesores y clientes para trabajar en un problema y pasarse conocimientos.
- Fábrica de servicio, el que se basa en el trabajo independiente del proveedor de servicio. Recordemos la actividad de Subcontratación de procesos de negocios en la que la firma consultora maneja un proceso del cliente en el extranjero con una interacción limitada con el cliente.
- Autoservicio, el que se basa en el trabajo independiente del cliente. Recordemos aquí las herramientas de asesoría en línea, por ejemplo, McKinsey Solutions, un segmento creciente del negocio de asesoría, como destacaran Clayton Christensen y sus coautores en un reciente artículo en HBR.
Cada uno de estos tres modelos de prestación está basado en una propuesta de valor diferente, la que necesita adoptarse del todo para obtener resultados. Mientras que la configuración de servicio colaborativo se ajusta mejor a servicios complejos en los que se necesita adaptar soluciones integrales para satisfacer los requisitos del cliente, las configuraciones fábrica de servicio y autoservicio se ajustan mejor a ofertas estándar que ya cuentan con un despliegue de esfuerzos predecible y eficiente. En tanto que la principal propuesta de valor de los servicios colaborativos es fomentar la efectividad de las interacciones, la principal propuesta de valor de las fábricas de servicio y el autoservicio es materializar la eficacia de la transacción. Entre las transacciones estándar, la propuesta de valor de las fábricas de servicio es eximir al cliente de ejecutar tareas no básicas, en tanto que la propuesta de valor del autoservicio es posibilitar al cliente tomar decisiones por su cuenta y reducir el costo de la transacción.
Las firmas de servicio deben tomar con frecuencia decisiones estratégicas sobre la manera en que quieren involucrar a sus clientes en el proceso de producción. Consideremos, por ejemplo, el impacto de la tecnología informática en la educación superior. ¿Deberá una universidad incluir tecnología informática para adoptar una configuración de servicio colaborativo a fin de “dar un vuelco al aula” y usar el tiempo de clases para conectarse con sus alumnos? ¿O deberá una universidad ser una fábrica de servicio y especializarse tal vez en publicar Cursos en línea masivos y abiertos, con una interacción únicamente a distancia con sus alumnos, como lo hicieran Coursera, EdX o Udacity? U otra variante, ¿deberá una universidad actuar como una plataforma de autoservicio que ofrezca a sus alumnos acceso a charlas, pasantías y otros cursos modulares generados por terceros, parecidos a University of Phoenix a cuyos contenidos de cursos de negocios han contribuido más de 460 directores ejecutivos, 188 directores financieros, 90 ejecutivos de finanzas y 1754 presidentes?
Asimismo, ¿es la finalidad de la economía de la funcionalidad (o sistemas producto-servicio) posibilitar al cliente hacer más en cuanto a un producto (autoservicio), eximir al cliente de ejecutar el mantenimiento de un producto (fábrica de servicio) o colaborar con él para identificar nuevos ahorros de costo o nuevas oportunidades de diseño (servicio colaborativo)?
Aquí no hay lugar para un arreglo: tratar de ser de todo para todos inevitablemente conducirá al fracaso. Las firmas deben tomar decisiones conscientes de lo que quieren ser.
¿Existe alguna forma de quebrantar los pros y contras de la eficiencia (autoservicio, fábrica de servicio) y la efectividad (servicio colaborativo)? Quizá. Las firmas de servicio pueden individualizar sus ofertas de servicio y pensar en la mejor forma de entregar cada componente. Finalmente, hemos vuelto de nuevo a la vieja idea de montaje-desmontaje de Henry Ford...
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