Guillaume Roels
当今，很多制造企业都在努力向服务型企业转型（IBM 就是一例），或至少将产品“服务化” （典型例子是劳斯菜斯著名的 “按飞行时数计价维修” 合同），或许退后一步，对服务企业展开 竞争的方式进行评估会有所助益。
服务业的一个显著特征是客户为生产过程投入大量资源。有时，这些资源是客户本身，他们与 供应商一道，参与到服务交付流程中。
例如，咨询服务究竟能产生多大的价值，一方面要取决于客户是否能详细透露自己的问题和数 据，另一方面则要取决于咨询顾问是否愿意透露自己的方法和框架。与此类似，培训课程的教 学质量一方面取决于导师是否努力清晰地讲解概念，另一方面则要取决于学生是否努力地消化 知识。
价值共创这一理念事实上是服务导向逻辑的核心思想，它带动了一些专业性组织（如ISSIP） 的发展。
它为何如此重要？原因是现今很多服务型企业都面临着史无前例的重组机遇，加州大学洛杉矶 分校的同事 Uday Karmarkar 早在十年前便在《哈佛商业评论》(HBR) 撰文提出这一见解。随着 信息技术的发展以及进入全球市场的难度降低，服务型企业得以探索让客户参与其生产流程的新方法。
我们的研究表明，服务型企业可能会采取以下三种商业模式之一：
- 协作服务，需要服务供应商和客户密切协作。经典实例是咨询服务，咨询顾问要与客户 协力解决问题并为客户出谋划策。
- 服务工厂，需要服务供应商独立工作。一个例子是业务流程外包 (BPO)，咨询公司需要 在与客户交流有限的情况下离岸管理客户的流程。
- 自助服务，需要客户独立工作。一个例子是在线咨询工具（例如 McKinsey Solutions）， 这是咨询服务行业中正在不断发展的细分市场，在最近出版的 HBR 文章中，Clayton Christensen 和他的联名作者重点论述了该模式。
这三种交付模式都源于不同的价值主张，或许只有一以贯之地坚持才能有所收获。协作服务模式更适合较复杂的服务类型，需要为客户量身定制全面的解决方案，以满足客户需求，服务工厂和自助服务模式则更适合标准化服务交付，通过提前部署可以提高工作流程的效率。协作服务的核心价值主张是促进交流的有效性，而服务工厂和自助服务的核心价值主张则在于提高交易的效 率。在标准交易中，服务工厂的价值主张在于缓减客户压力，帮助客户处理非核心事务，而自 助服务的价值主张则是放开服务，使客户能够自主决策，减少交易成本。
服务型企业经常需要就如何让客户参与生产过程做出战略决策。例如，我们可以审视一下信息技术对高等教育的影响。大学究竟是应该应用信息技术并采用协作服务形式来“活跃课堂气氛”，使用课堂时间与学生展开深入的讨论？还是应当采取服务工厂模式，向 Coursera、EdX 或 Udacity 学习，专注于开发面向大众的公开在线课程 (MOOCs)，只与学生进行远程对话？抑或搭建自助 服务平台，为学生提供交谈、实习和第三方生成的课程模块，就像菲尼克斯大学那样？在那里，有 460 多名首席执行官、188 位首席财务官、90 多名首席财务官和 1754 位总裁为该校的商业 课程内容贡献了经验。
类似地，服务型企业的目的究竟是要将业务服务化，使客户在使用产品的过程中有更多选择权 （自助服务），还是为客户提供产品维护（服务工厂），或是与客户协作共同探索节省成本的 新方法或新设计机会（协作服务）？
这里并没有折中考虑的机会：想要做好一切、满足所有人的要求只会导致失败的结局。企业必须审慎地决定自己的方向。
效率（自助服务、服务工厂）和效能（协作服务）是否可以兼得？或许可以。服务型企业可以 分拆服务产品，并考虑交付每个组件的最佳方案。最后，我们又回到了亨利·福特分解、优化的 老概念……
Comments