作者：Christopher Tang (UCLA)
我在上加州大学洛杉矶分校的全球供应链课程的第一节课时，常常这样解释价值创造的概念。公司利用供应商为潜在客户生产单位数量的产品。供应商愿意接受的最低价格是 A，而客户愿意支付的最高价格是 B，要完成这项交易，公司需支付供应商的价格为 c (c > A)，并以价格 p 销售产品 (p < B)。如图 1 所示，本次交易为三方都提供了价值：供应商收获价值为 (c – A)，客户获得的价值为 (B – p)，公司赚取的价值为 (p – c)。
为了建立“真正”的价值，而不是在供应商或客户并不情愿的情况下少付多收，公司需要开发创新方式，使供应商愿意接受更低的报价 A' (A' < A)，而客户愿意支付更高的价格 B' (B' > B)。通过这种方式，公司可以提供更低的成本 c' (c' < c)，收取更高的价格 p' (p' > p)。所以，只要具备以下条件［即 (B' – p') > (B – p)、(c' – A') > (c – A)，且 (p' – c') > (p – c)］，那么每一方都会得到更多价值，大家都是赢家！这就是所谓的价值创造。
创造真正价值的方法很多，雀巢的方法是在 2009 年开展“创造共享价值”(Creating Shared Value) 运动，详情请浏览 www.nestle.com/CSV。自 2009 年以来，雀巢对农村发展作出了许多卓越贡献，在为股东和雀巢自身创造价值的同时也为贫困农民创造了真正价值。
例如，在中国、印度、印度尼西亚、巴基斯坦等发展中国家，耕种业分散，大多数农民只能在小片土地（平均 1.5 公顷）上劳作。这种小规模、分散在各地的农场模式意味着农民销售产品必须经过层层中间商，中间商然后再将产品销售给批发商。这种冗长而低效的供应链创造的是一个“双输”局面：农民以低价格卖出自己的产品，而品牌公司（此案中为雀巢）又不得不支付高昂的价格，买到的还不一定是理想的新鲜农产品（在处理和运输过程中发生了延迟）。
雀巢 2010 年从 30 多个国家 60 多万名农民那里购入的牛奶超过 1,200 万吨。为了降低交易成本，雀巢创造共享价值运动呼吁从特定农民直接采购。以在中国的情况为例，公司通过利用“瑞士牛奶区系统”(Swiss Milk District System) 与 40,000 多名奶农进行了合作。合作涉及：
- 简化中间环节：通过发展交通运输和基础设施，直接从农民手中收购牛奶，裁除中间商作用。
- 品质：建立配备有品质控制和冷却罐的牛奶收购中心，从而减少腐坏、提高品质。
- 集中：将农民以“区”的形式聚合起来，从而降低农民向牛奶收购中心运送牛奶的物流成本。
- 生产能力：免费提供兽医服务和畜牧援助，从而提高牛奶生产的品质和生产能力。
- 财力支持：为运送牛奶的农民及时付款，并提供小额贷款。
2010 年间，中国东北的黑龙江省有 24,000 多名农民为 78 个牛奶收购中心运送了新鲜牛奶。通过削减中间商和批发商，交易成本得以降低，雀巢可以与农民共享节省下来的价值。雀巢实现了以低于以前的价格购得新鲜牛奶，农民获得了比以前更高的价格，顾客也愿意支付比以前更高的价格享用更优质的牛奶。对于咖啡和可可粉农民也正在使用类似的方法。
更多详情请浏览 Lee、Over 和 Tang 在 SCM World 编制的案例。
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