Imprimir por Encima de la Línea

Por Guillaume Roels

La impresión 3D está en alza. Hasta el presidente Obama, en su discurso sobre el Estado de la Nación , se refirió a la impresión tridimensional (3D) como algo que tiene el "potencial para revolucionar la forma en que hacemos casi todo". ¿De qué se trata exactamente? Al contrario de la manufactura tradicional, que sustrae, la manufactura 3D adiciona. Por ejemplo, si quiero un cubo de madera tradicional, la manufactura sustractiva tomará un pedazo de madera, cortará el cubo del tamaño exacto y desechará todo el material en exceso. En contraste, la manufactura aditiva irá "imprimiendo" gradualmente el cubo, sección por sección, sin desperdicios. Con la impresión 3D, el infinito parece ser el límite en términos de innovación del producto.

En 1986, Ramchandran Jaikumar escribió un artículo trascendental en Harvard Business Review, titulado "Manufactura Posindustrial ", sobre cómo el surgimiento de sistemas de manufactura flexible (FMS, por sus siglas en inglés) cambiaría las reglas de la competencia. Pero, ¿cuál es el quid del asunto?, me preguntarán ustedes. "Estamos en el siglo XXI, Japón ya no está en la vanguardia de la manufactura y aquí estamos hablando de impresión 3D, no de FMS."

No se impacienten. Podemos aprender mucho a través de la historia. Al comparar cómo se implementaba FMS en Japón y en Estados Unidos, Jaikumar observó que un tercio de los sistemas implementados en Japón estaban completamente sin atender, en tanto que en EE. UU. ninguno estaba sin atender. Es decir, los sistemas en Japón estaban automatizados por completo, sin ningún ingeniero controlando el proceso de producción.

¿Que se necesita para poder dejar un sistema completamente sin atender? Se requiere conocer muy bien el proceso. Y los sistemas de manufactura flexible son extremadamente complicados. Igualmente, producen una amplia variedad de productos (por ejemplo: un promedio de 93 piezas por sistema en Japón y, de ellas, 22 son nuevas cada año), en pequeños volúmenes (258 unidades al año por pieza como promedio en Japón), así que no se trata de un entorno completamente estable, en el cual el único esfuerzo sería encender y apagar una máquina. Al contrario. Dejar tales sistemas sin atender requiere mucho conocimiento del proceso, planificar cada contingencia y asegurar que los materiales arriben en la cantidad adecuada y en el momento exacto, así como que la máquina haya sido programada para cortar exactamente de acuerdo con las especificaciones, etc.

¿Por qué dejar un sistema sin atender? ¿No sería más sencillo contratar a unos pocos ingenieros para garantizar el flujo sin problemas y actuar en caso de que se presente algún problema? En teoría, sí. En la realidad, sin embargo, las compañías japonesas habían invertido tanto esfuerzo en tratar de comprender el proceso que llegaron a tener dominio completo de la tecnología. No se les escapó ningún detalle. Toda contingencia quedó prevista. Como resultado de este conocimiento tecnológico, los sistemas se utilizaron en Japón de forma sustancialmente diferente a los implementados en EE. UU. Los desarrollaron en menos tiempo, alcanzaron mayor uso, se usaron para fabricar mayor variedad de productos en volúmenes más pequeños e introdujeron muchos productos nuevos cada año.

Con semejante dominio de la tecnología y profundo conocimiento del proceso, la alta gerencia pudo desviar su atención de las operaciones cotidianas "por debajo de la línea" resolviendo problemas y administrando activos físicos, para concentrarse en proyectos a largo plazo, "por encima de la línea" , que fomentan la capacidad en tecnología y procesos, y desarrollan activos intelectuales.

Volviendo a las impresoras 3D. La promesa estriba en que, con sólo apretar un botón, uno puede imprimir lo que quiera. Una pieza mecánica. Un implante dental. Un juguete. Un violín. ¿Cómo vamos a utilizar estas impresoras 3D? ¿Vamos a usarlas para reemplazar las máquinas actuales, dirigidas a fabricar unos pocos productos en grandes volúmenes, semejante a la implementación de FMS en EE. UU., tal como Jaikumar reportó? O por el contrario, ¿vamos a usarlas para introducir una amplia variedad de nuevos productos, tal como los japoneses implementaron FMS?

Si se trata de esto último, como parece prometer la prensa especializada en negocios, entonces la lección aprendida sobre cómo se implementó FMS puede volverse útil. Quizás debamos desarrollar primero la capacidad tecnológica. Desarrollar el dominio del proceso. No todo el mundo será capaz de gestionar por encima de la línea. No hay cabida para la mediocridad operativa. El ámbito real de la competencia estaría en las ideas, no en manufacturarlas. Encima de la línea, no por debajo. Pero para llegar a eso se requiere capacidad en el proceso.

Algunos críticos en Silicon Valley se han quejado de la falta de nivel de innovación en las últimas décadas, comparado con la primera mitad del siglo XX. ¿Cómo es posible esto luego de la revolución en la tecnología de la información y ahora con la revolución de la impresión 3D? La tecnología parece estar aquí, entonces, ¿por qué no estamos utilizándola en todo su potencial? En el mercado de ideas, suele haber unos pocos ganadores y muchos rezagados. La capacidad tecnológica y la pericia en los procesos no se pueden improvisar. En última instancia, estos serán los factores determinantes.