零售业在印度的机会和挑战：沃尔玛案例

作者：ManMohan Sodhi (City University London, India School of Business) 和 Christopher Tang (UCLA)

2012 年 9 月，印度政府宣布将允许外国公司在多品牌零售店中持有多数股权。由于印度的城市中产阶级快速增加，印度的改革开放将吸引零售商开始垂涎。但挑战与这种潜在 的巨大机会并存：既有“中间商”和“家庭式”零售商的反对，又存在现有供应链和基础建设现状方面的问题。

以沃尔玛为例，其为第一批宣布直接向消费者进行销售的零售商（在印度政府宣布后的 12 至 18 个月之内）。沃尔玛已经与印度巴蒂公司 (Bharti) 合资经营了多家 Best Price Modern Wholesale Stores（最优价格现代批发店），以企业对企业 (B2B)、现购自运的批发形式服务小型企业（包括“家庭式”零售商），因而，沃尔玛对供应链和小型零售商已掌握了第一手的了解。

然而，在这一全新领域存在着两大潜在挑战。首先，根据改革的要求，外国零售商货物至少 30% 必须采购自本地小型企业。对于农产品而言，这一要求很容易满足。然而，印度农民 80% 属于农地面积不足 2 公顷的小农。因此，沃尔玛必须从数十万（甚至数百万）此类农民手中进行采购。而且，印度农村缺乏交通基础设施，即便对于沃尔玛这种对供应链非常精通的公司 而言，供应链也会是一场噩梦。

其次，据 2011 年世界银行报告，大部分印度农民属于贫困人口（日收入低于 2 美元），且获得信贷、最佳农业实践、可靠市场信息和有效销售渠道的途径有限，更不用说其他障碍，如用水和道路方面的困难。因此，印度农民的许多农产品产量 都远低于中国等其他新兴经济体的农民。

沃尔玛对于这两项挑战的解决方法是其已在与巴蒂的 B2B 合资企业中实施过的“直接农场”(Direct Farm) 计划；他们投资给农民，帮助其提高质量和产量，并在可能向数个村子进行集体采购的情况下直接从农民购买。值得一提的是，沃尔玛会选择适合不同类型作物的地 块（以便增加灵活性），选择相邻的农民（以便减少物流成本），并对农业技术（现代灌溉系统、种子、肥料等）进行投资。这种理念就是沃尔玛向农民提出要求， 并以略优于现价的价位进行采购，从而绕过中间商。目前，沃尔玛已在印度签约 6,700 名农民进行定点农场计划，并计划到 2015 年将规模扩大至 35,000 名（请参见此处）。

但即便如此，仍然存在另一项挑战：Mother Dairy 和 Reliance 等本地成熟零售商也有各自的“直接农场”计划，且在采取不同于沃尔玛的采购要求的情况下，有时甚至能够并实际提供优于沃尔玛的价格。

而且，在像印度这样庞大且人口密集的国家，尤其是在城市区域，哪里才有地方开设面积为典型印度零售商一百倍的沃尔玛大型超商？近年来，印度城区（以及邻近城市的乡村地区）的房地产价格已经翻了数倍，使得外国领先零售商开设大面积超市的成本变得非常高昂。

因而，在使用其现有的 B2B 批发店的同时，沃尔玛是否会在印度尝试使用规模较小的沃尔玛便利店模式？其直接农场计划是否会在印度迅速发展？“中间商”和小型零售商是否会保持缄默？即 便是在城市地区，印度消费者是否会蜂拥至沃尔玛的大型超市甚或便利店？时间会证明一切……