Mattel 执行副总裁 Thomas Debrowski 分享对“玩具行业全球供应链”的见解

采访人由 Christopher Tang 在洛杉矶进行

2012 年 9 月 1 日

 

以营收计，Mattel Inc. 是全球最大的玩具公司，旗下有从芭比娃娃 (Barbie)、费雪 (Fisher Price) 到风火轮 (Hot Wheels) 的众多知名品牌，公司致力于生产安全、实惠、有趣的玩具。然而，最近人们对中国成本上升、恶劣工作条件和产品掺假的顾虑日渐增长，我觉得这对 Mattel 而言可能是一个挑战。我希望就此了解更多信息，于是请教了公司副总裁 Thomas Debrowski 先生以下几个问题。

1. 伴随着欧洲和美国的经济衰退，中国的经济也在放缓。Mattel 在保持盈利增长方面有何策略？

相比其他一些行业，玩具行业往往对经济衰退表现出一定的弹性，这一点在近期的经济衰退得到了证明。对于孩子想要的东西，父母和祖父母往往愿意做出牺牲，在假期尤其如此。此外，玩具处于比较低的价格点。虽然经济发展面临困境，欧洲玩具业却在去年实现了增长。Mattel 的全球业务不仅仅包含一系列品牌，还包括各个国家和客户，这些都让 Mattel 得以分散风险。

为了保持利润增长，Mattel 将继续分别专注于四种增长战略：增长核心、开发新的特许经营权、与最好的娱乐品牌结为合作伙伴、扩大并充分利用国际规模。

2. 中国的生产成本在过去 5 年内以每年超过 10% 的速度增长，而且运输成本也在迅速飙升，Mattel 采取什么方式来控制成本？

不知是幸运还是不幸，不仅是玩具生产商，每一家生产商都处于同样的通胀环境困境之下，因此，Mattel 并不是唯一进行利润管理的公司。诚然，中国的生产成本正在增加，但是这种成本对于生产而言仍然具有竞争优势，因此，我们持续寻找其他方式来维持我们整个设计和生产过程的成本效益。从原材料和生产成本到物流成本，对于每一件产品我们都要考虑各种成本。首先是设计有趣、实惠并且可盈利的玩具，然后将其投入生产、卖到市场。生产只是这个等式的一部分。此外，Mattel 玩具生产线每年有 70% 的玩具是新产品，因为孩子们很喜欢追随潮流，我们应该面对这个现实。因此，我们有能力持续设计能够提升价值从而提高价格或降低成本的新玩具。

3. 许多西方公司将生产业务外包给合同制造商，但 Mattel 采用的是一种“混合”模式：“核心”产品在内部生产，仅外包“非核心”产品。这种“混合”策略有什么好处？

大多数玩具生产商都将生产外包给供应商，而我们具有战略优势的是，我们在我们自己的工厂里生产大约 50% 的玩具。我们在制造很多相同产品（例如洋娃娃和模铸汽车）的时候可以让工厂变得十分高效率，我们还可以创新专有制造工艺，带来更多成本优势。当我们和第三方供应商进行谈判时，这些内部生产专业知识为我们提供了额外的优势。

4. 在非常关注绿色环保和可持续发展的今天，Mattel 作为一家主要生产塑料制品的公司是如何满足这些要求的？

我们围绕一个叫做“设计、制造、生活”的平台组织我们的可持续发展举措。“设计中考虑最终结果”强调的是我们的产品和包装。我们缩小包装尺寸，评估和利用甘蔗纤维等替代包装材料，并进行生命周期评估。“生产中注重生态效率”强调的是我们的运营。事实上，我们迄今为止已经对我们的运营基地完成了二十多次资源考察，确定了几百种措施来节约资源、降低成本和提高员工参与度。我们的生产工厂继续实施创新工艺和技术以实现生态效益。“生活中铭记个人承诺”，我们藉此鼓励员工提高认识，无论是在工作场所，还是在家里，都要通过实践来创造可持续发展的社区。

Mattel 的这些努力是相当成功的，我们期待通过今年秋季发布的的第四次全球企业公民报告更多地与公众分享相关信息。

5. 在美国以外国家（例如巴西）销售玩具有什么挑战？

巴西是我们的国家投资组合中一颗闪亮的明星。然而，情况并非从一开始就是如此。开始时，我们的业务规模不大，在盈利和规模方面受到了很多挑战。我们对业务计划进行了一系列改变，以期在整个供应链关系中注入纪律。虽然我们面临了许多短期挑战，但我们的长期耐心最终得到了回报。我们也明智地对我们的核心品牌进行了投资，如芭比娃娃 (Barbie)、风火轮 (Hot Wheels) 和费雪 (Fisher Price)，建立了品牌资产和强大的消费者专营权。最后一点，我们对这些战略的执行是一贯的。这取得了非常可喜的成绩。现在，Mattel 是巴西最大的玩具公司，巴西现在是我们在美国以外的第二大运营国，巴西在我们的品牌组合中具有强劲的发展势头。至于未来，正如我们在巴西所言，下一个巴西就是巴西！

我们知道如何在全球各地实现业务增长，我们开展长期投资时坚持四项核心原则：

• 从我们的市场经验中吸取教训；
• 保持长期的投资眼光；
• 继续投资于我们的品牌，将其打造成市场上首屈一指的品牌；
• 在工作中建立本地市场知识。

这个流程对我们相当有效，其结果是给我们在全球留下了足迹，为我们提供了战略竞争优势。我们很高兴有机会继续在新兴市场扩大影响力。

6. 孩子们越来越熟悉 iPad 等电子产品，您是否认为玩具行业将会转向电子游戏？

这个话题讨论起来非常有趣。大约 12 年前，有人推测，我们熟知的玩具业将会消失，因为其将被电子游戏完全替代。如今，全球玩具业比 2000 年实际增长了 22%。根据美国娱乐软件协会 (Entertainment Software Association) 资料显示，电子游戏产业已经“成熟”起来了，玩家年龄比以前更大了，平均年龄达到 37 岁，50 岁以上的玩家比例几乎达到 30%。

这一切的底线是玩乐在我们的生活中只是发挥着重要作用，但其对孩子的发展却是必不可少的。玩乐有助于培养认知技巧、身体技巧和社交技巧，以及想象力，这正是父母希望在孩子身上看到的。

虽然数字化浪潮才刚刚开始形成，但我们相信，随着技术和玩具的融合，未来将会出现许多令人为之振奋的机遇。从本质上讲，我们认为数字化空间将创建一种让我们的品牌得以继续蓬勃发展的全新游戏模式。我们目前正在以使用数字空间的 Apptivity 品牌推出一个完整的玩具系列。新的数字化浪潮为我们创造了新的商业机会，我们可以对 SCRABBLE、ANGRY BIRDS 等商标进行特许授权，用在数码游戏和现实游戏中。

我们明白，只要有真正的创新，玩具市场就会继续成长。近七十年来，创新一直是 Mattel 成功的关键因素。在我们继续“创造玩乐未来”的过程中，创新将处于我们业务的中心位置。

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1. 伴随着欧洲和美国的经济衰退，中国的经济也在放缓。Mattel 在保持盈利增长方面有何策略？

相比其他一些行业，玩具行业往往对经济衰退表现出一定的弹性，这一点在近期的经济衰退得到了证明。对于孩子想要的东西，父母和祖父母往往愿意做出牺牲，在假期尤其如此。此外，玩具处于比较低的价格点。虽然经济发展面临困境，欧洲玩具业却在去年实现了增长。Mattel 的全球业务不仅仅包含一系列品牌，还包括各个国家和客户，这些都让 Mattel 得以分散风险。

为了保持利润增长，Mattel 将继续分别专注于四种增长战略：增长核心、开发新的特许经营权、与最好的娱乐品牌结为合作伙伴、扩大并充分利用国际规模。

2. 中国的生产成本在过去 5 年内以每年超过 10% 的速度增长，而且运输成本也在迅速飙升，Mattel 采取什么方式来控制成本？

不知是幸运还是不幸，不仅是玩具生产商，每一家生产商都处于同样的通胀环境困境之下，因此，Mattel 并不是唯一进行利润管理的公司。诚然，中国的生产成本正在增加，但是这种成本对于生产而言仍然具有竞争优势，因此，我们持续寻找其他方式来维持我们整个设计和生产过程的成本效益。从原材料和生产成本到物流成本，对于每一件产品我们都要考虑各种成本。首先是设计有趣、实惠并且可盈利的玩具，然后将其投入生产、卖到市场。生产只是这个等式的一部分。此外，Mattel 玩具生产线每年有 70% 的玩具是新产品，因为孩子们很喜欢追随潮流，我们应该面对这个现实。因此，我们有能力持续设计能够提升价值从而提高价格或降低成本的新玩具。

3. 许多西方公司将生产业务外包给合同制造商，但 Mattel 采用的是一种“混合”模式：“核心”产品在内部生产，仅外包“非核心”产品。这种“混合”策略有什么好处？

大多数玩具生产商都将生产外包给供应商，而我们具有战略优势的是，我们在我们自己的工厂里生产大约 50% 的玩具。我们在制造很多相同产品（例如洋娃娃和模铸汽车）的时候可以让工厂变得十分高效率，我们还可以创新专有制造工艺，带来更多成本优势。当我们和第三方供应商进行谈判时，这些内部生产专业知识为我们提供了额外的优势。

4. 在非常关注绿色环保和可持续发展的今天，Mattel 作为一家主要生产塑料制品的公司是如何满足这些要求的？

我们围绕一个叫做“设计、制造、生活”的平台组织我们的可持续发展举措。“设计中考虑最终结果”强调的是我们的产品和包装。我们缩小包装尺寸，评估和利用甘蔗纤维等替代包装材料，并进行生命周期评估。“生产中注重生态效率”强调的是我们的运营。事实上，我们迄今为止已经对我们的运营基地完成了二十多次资源考察，确定了几百种措施来节约资源、降低成本和提高员工参与度。我们的生产工厂继续实施创新工艺和技术以实现生态效益。“生活中铭记个人承诺”，我们藉此鼓励员工提高认识，无论是在工作场所，还是在家里，都要通过实践来创造可持续发展的社区。

Mattel 的这些努力是相当成功的，我们期待通过今年秋季发布的的第四次全球企业公民报告更多地与公众分享相关信息。

5. 在美国以外国家（例如巴西）销售玩具有什么挑战？

巴西是我们的国家投资组合中一颗闪亮的明星。然而，情况并非从一开始就是如此。开始时，我们的业务规模不大，在盈利和规模方面受到了很多挑战。我们对业务计划进行了一系列改变，以期在整个供应链关系中注入纪律。虽然我们面临了许多短期挑战，但我们的长期耐心最终得到了回报。我们也明智地对我们的核心品牌进行了投资，如芭比娃娃 (Barbie)、风火轮 (Hot Wheels) 和费雪 (Fisher Price)，建立了品牌资产和强大的消费者专营权。最后一点，我们对这些战略的执行是一贯的。这取得了非常可喜的成绩。现在，Mattel 是巴西最大的玩具公司，巴西现在是我们在美国以外的第二大运营国，巴西在我们的品牌组合中具有强劲的发展势头。至于未来，正如我们在巴西所言，下一个巴西就是巴西！

我们知道如何在全球各地实现业务增长，我们开展长期投资时坚持四项核心原则：

• 从我们的市场经验中吸取教训；
• 保持长期的投资眼光；
• 继续投资于我们的品牌，将其打造成市场上首屈一指的品牌；
• 在工作中建立本地市场知识。

这个流程对我们相当有效，其结果是给我们在全球留下了足迹，为我们提供了战略竞争优势。我们很高兴有机会继续在新兴市场扩大影响力。

6. 孩子们越来越熟悉 iPad 等电子产品，您是否认为玩具行业将会转向电子游戏？

这个话题讨论起来非常有趣。大约 12 年前，有人推测，我们熟知的玩具业将会消失，因为其将被电子游戏完全替代。如今，全球玩具业比 2000 年实际增长了 22%。根据美国娱乐软件协会 (Entertainment Software Association) 资料显示，电子游戏产业已经“成熟”起来了，玩家年龄比以前更大了，平均年龄达到 37 岁，50 岁以上的玩家比例几乎达到 30%。

这一切的底线是玩乐在我们的生活中只是发挥着重要作用，但其对孩子的发展却是必不可少的。玩乐有助于培养认知技巧、身体技巧和社交技巧，以及想象力，这正是父母希望在孩子身上看到的。

虽然数字化浪潮才刚刚开始形成，但我们相信，随着技术和玩具的融合，未来将会出现许多令人为之振奋的机遇。从本质上讲，我们认为数字化空间将创建一种让我们的品牌得以继续蓬勃发展的全新游戏模式。我们目前正在以使用数字空间的 Apptivity 品牌推出一个完整的玩具系列。新的数字化浪潮为我们创造了新的商业机会，我们可以对 SCRABBLE、ANGRY BIRDS 等商标进行特许授权，用在数码游戏和现实游戏中。

我们明白，只要有真正的创新，玩具市场就会继续成长。近七十年来，创新一直是 Mattel 成功的关键因素。在我们继续“创造玩乐未来”的过程中，创新将处于我们业务的中心位置。